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PAGE PAGE 2 1 部门第一负责人绩效考核草案 （讨论稿） 为更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，特制定如下绩效考核草案。 一、成立绩效管理小组 为能真正有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考核的作用，成立绩效管理小组。 1、绩效管理小组主要成员及角色分配 组 长：总经理；负责组织召开考评复核会议，对考评结果负责。负责落实绩效管理的具体工作，运用绩效管理结果，制订各部门经营开发计划。 组 员：行政人事经理、财务经理；负责收集、整理相关绩效考核数据。 2、绩效管理小组主要职能 ①负责组织召开考评会议； ②对整个考评结果负责，并具有最终考评权； ③负责平衡各部门绩效分数； ④确定各绩效等级的薪酬系数； ⑤对被考评人行为及结果进行测定，并确认； ⑥负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导。 二、月度绩效管理操作指南 1、每月底考核小组负责收集、统计、整理各部门第一负责人上月考核成绩。 2、每月店务会议考核小组汇报上月各部门第一负责人绩效考核成绩。 3、对存在的争议性问题，部门经理现场提出，总经理负责权衡。 4、考核小组将各部门第一负责人的月度考核成绩提交被考核者签字确认。 5、考核小组副组长将各部门第一负责人的月度考核成绩提交总经理签字确认。月度会议上，针对上月考核成绩，考评小组研究下月绩效指标实现的可靠性。 6、每年6月份和1月份召开绩效检讨会议，会议召集人为总经理，会议参加人员为各部门第一负责人。会议检讨年度绩效表现，确认年度绩效达成结果，确定下一年度的绩效指标。 三、月度绩效考核说明 1、月度绩效考核目标：包括财务类、客户类、营运执行类、学习成长类（510-540分）以及管理加分和管理扣分项目。 2、综合得分（P）的分值等级：按各项指标的要求进行设置，满分为5。 3、内容设置定义 ①目标值：指该关键指标可以实现的目标； ②权数（I）：根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数； ③项目得分（PI）：是综合得分和权数的乘积，如综合得分为5，该项目权重为10，即该项目得分为：5×10=50分； ④总分：是所有项目得分相加得到的总分。 四、月度考核成绩与20%绩效工资 各部门月度绩效考核成绩与本人20%的绩效工资直接挂钩，关系对比为： 达到满分的110% = 20%绩效工资的130% 达到满分的105% = 20%绩效工资的125% 达到满分的100% = 20%绩效工资的120% 达到满分的95% = 20%绩效工资的115% 达到满分的90% = 20%绩效工资的110% 达到满分的85% = 20%绩效工资的105% 达到满分的80% = 20%绩效工资的100% 达到满分的75% = 20%绩效工资的95% 达到满分的70% = 20%绩效工资的90% 达到满分的65% = 20%绩效工资的85% 达到满分的60% = 20%绩效工资的80% 不到满分的59%及以下 = 20%绩效工资的60% 五、考核表格 前厅部经理绩效考核表 被考评 人员 姓名 直接 上司 姓名 考评周期： 职务 职务 目标 指标 绩效测评 实际完成 考核标准 P值 I值 Pi值 评估 财务类 –30– 营业指标 万元 实际完成 百分比 6=105%以上 5＝100-105% 4＝95%-99% 3＝90%-94% 2＝85%-89% 1＝80%-84% 0＝80%以下 30 客户类 –30– 宾客投诉 每月≤3起 实际达成 5＝3起 3＝4起 1＝5起 0＝6起及以上 15 员工流失率 ≤10% 实际达成 5＝达成 3＝12%以内 1＝14%以内 0＝14%及以上 15 营运 执行 –30– 营销主题活动策划、执行 预期值 效益 实际达成 5＝达成 4＝完成90% 3＝完成85% 2＝完成80% 1＝完成75% 0＝75%以下 20 部门计划 完成情况 完成率 100% 实际达成 5＝达成 4= 完成90% 3= 完成80% 2= 完成70% 1= 完成60% 0＝60%以下 10 成长类 –10– 培训执行 按计划 完成 实际达成 5＝100%完成 3＝80%-100% 1＝60%-80% 0＝没有100%完成 10 管理加分项目 人才贡献、管理/经营创新、品牌贡献、成本控制强 管理扣分项目 管理过失、违反制度、固定资产管理、安全责任事故 成绩 （∑pi） 直接上司签署： 考评组长签署： 房务部经理绩效考核表 被考评 人员 姓名 直接 上司 姓名 考评周期： 职务 职务 目标 指标 绩效测评 实际完成 考核