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LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy 案例:安然铺设钢管特别工作组 用新鲜事物和信息向团队成员挑战 新的信息会使潜在的团队重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解,从而有助于团队形成一个共同的目的,建立更为明确的目标,改进团队的共同方法 多花时间在一起 尤其是在团队组建的初期显得更为重要,以至于特别小组的成员发现小组的任务几乎成了他们的第二职业 开拓积极反馈、承认和奖励的能力 安然公司的高层对于参与者给予奖励。但作为潜在的团队,则必须开发出自己的方法,直到最后,对团队业绩的满足感成了最高的奖赏 提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标 安然公司下属的经营公司的负责人拒绝放弃对预算的某些控制,却帮助促成“特别小组”。明智的团队认识到注重业绩目标的事件的价值,并利用这些事件 LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy 团队领导者的作用 团队领导者 使目的目标 和方法恰当 而有意义 干实事 为他人 创造机会 处理好与团队 外人们关系包括 排除障碍 建立责任感 和自信心 强化综合技能 提高技术水平 LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy 评价团队领导者的态度、行为和成果 领导者是选定了团队 还是工作组的形式 团队领导者是否: A 制订所有重要的决策 B 分派所有的任务 C 评价所有个人的情况 D 保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗 E 除了决策、授权和安排日程外,还做“实事”吗 领导者是否努力在团 队中保持行动和耐心 之间的恰当平衡 团队领导者是否: A 提倡建设性的争论和解决方式 B 利用距离和看法使团队的行动和方向有意义 C 经常想团队质疑,以明确它的共同目的、目标和方法 D 用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感 E 有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会 领导者是否宣传团队 的目的,并拿出行动 促进和共同承担团队 的责任 团队领导者是否: A 按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任务 B 能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍 C 在团队内外责备失误的个人 D 用“难以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降 LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy 第三部分 开发潜力 本部分介绍团队与团队业绩之间的良性循环以及为了实现这样的目标而必须进行的变革。管理高层对团队所起的主要作用也将详细论述 。 LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy 客户 员工 股东 建立在 技能基础上的 竞争优势来源 有干劲的 工作人员 开放的 沟通渠道 和知识管理 有理想的 高层领导 明确的、以业绩为基础的目标 绩优组织之业绩成果 平衡的业绩成果 明确的、挑战性的目标 有坚定信念又专注于事业的领导 一支精力充沛的全身心投入提高生 产率和学习的工作人员队伍 建立在技能基础上的竞争优势来源 开放的沟通交流和知识管理 支持绩优组织的六个特点 LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy 业绩观的注重和平衡——良性循环 提供机会的股东 产生价值 的员工 产生公司 收入的客户 说明:公司中的每个人均严格的追求共同的业绩成果,即具有强烈的业绩观。同时也意味着业绩观的平衡,即向其客户提供优越的价值,这种价值又会为公司的所有者带来有吸引力的营业收入和为向客户提供优越价值服务的员工带来个人的成长机会和有吸引力的个人收入。忽视三者中的任何一个都会为公司带来长期的损害。 LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy Motorola的联系人团队 此案例说明标志着任何群体从潜在团队向团队进化过程中的决策、行动和事件 为什么更容易出现在业绩观强的公司中。 真正团队 潜在团队 组成团队 目的:政府电子部希望同供应商结成更有效的合作伙伴,把物资供应管理看作是一种把供应商的贡献变为客户的满意的跨部门过程 业绩目标:使内外部客户随时可以在他们需要以最低的总成本得到所需物资和材料时满足其愿望 衡量业绩的五个标准:退货率、改错次数、 周转时间、推迟送货和供应商数量 缺陷:没有形成共同的工作方法和相互负责的精神。由于两个关键管理职务的存在导致意见冲突 为了弥补缺陷制定一些原则,如当有人需要帮助时,被要求的人必须提供帮助;实行同事考评制度;取消了两个关键的管理职务以调整团队中成员的关系 LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy 自上而下形成 公司文化 跨部门重新 设计和整合 自下而上 实现目标 和解决问题 公司大变革 大变革的进行:三个维度 每种有前途的大变
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