价值链分析和成本管理.pptVIP

2003/7/24 價值鏈分析 * 2. 長期事業伙伴的觀念 顧客兼具稿件供應商的角色，唯有顧客製程相容於個案公司的製程環境，溝通、流程順暢及流程掌控等管理目標才能充分達成。 由於一貫化的作業服務只能解決廠商彼此間的問題，與顧客製程相容的製程環境需要建立在長期合作的理念上，因此在顧客對製程影響的層面上，更進一步提出“長期事業伙伴”的觀念。 2003/7/24 價值鏈分析 * 長期事業伙伴理念 製程相容共創雙贏 所謂“長期合作的理念”，是指藉由個案公司在製程設備上的卓越技術，協助並參與顧客建立相容的製程，將顧客製程納入個案公司的製程管理範圍內。 換言之，為了達成長期合作的理念，個案公司必須避免與事業伙伴的競爭者合作，產生客戶利益衝突的抉擇， 個案公司必須在同性質的產品中，選擇一家客戶做為合作對象，並透過雙方在不同市場上的成就，共創市場競爭優勢，進而發揮雙贏綜效。 一旦長期合作的理念發揮功效，則一貫化的作業服務將產生最大的效益。 2003/7/24 價值鏈分析 * 營運策略將物流導向轉為資訊流導向 為了具體實現營運策略，個案公司在投資策略上亦做了相當程度的變動。 為了提供一貫化的作業服務，在製程環境上，個案公司除了保有自1980年至1987年陸續增置的數座高生產力印刷設備外，並相繼於1987年及1993年分別成立製版部及投資裝訂廠，形成上下游整合的一貫化作業服務。 在製程設備上，為了減少廢料處理以及提升與顧客間的製程相容性，將製程由物流導向轉變成資訊流導向的數位化設備，大幅減少製程時間及成本，並同時兼具提高品質水準的效益。 2003/7/24 價值鏈分析 * 在短期方面，管理評估制度的建立以及尋求降低不利衝擊之機會，仍是短期規劃下的兩項主要內容。然而在同時面對品質、時間以及成本的管理需求時，個案公司決定，以品質為首要的管理重點，待品質目標穩定後，再訴求時間面的管理需求。 為了建立有效的品質管理制度，個案公司決定利用作業制系統下的作業分析觀念，建立作業程序標準，執行作業基礎的品質管理制度，於是，於1992年推行作業制成本系統。 為了確實發揮品質管理制度的功能，個案公司決定採用ISO品質認證系統，分別於1995年通過ISO 9002品質標準系統之驗證，以及1996年推行ISO 14000環境管理系統，以建立有效的作業制管理制度。 谢 谢！ 放映结束 感谢各位批评指导！ 让我们共同进步 * 吳老師之導讀與sfo.296 2003/7/24 價值鏈分析 * 對每項作業活動，必須注意： 1.降低成本 2.增加收益 步驟三：發展比競爭者較佳的競爭優勢 （Strategic positioning） 2003/7/24 價值鏈分析 * 1. 將組織成本結構區分為作業成本與非作業 成本 2. 認識作業與非作業成本的成本習性 3. 追溯這些成本到各項產品、通路及顧客 4. 將產品、通路及顧客成本因素組合成組織 總成本觀點 發展精確的通路成本及顧客成本（SCM分析方法四大步驟） 2003/7/24 價值鏈分析 * 作業成本與非作業成本之成本習性 產品相關成本 通路相關成本 顧客相關成本 作業成本 1.生產計畫排程 2.機器轉換與配置 3.品質測試檢驗 4.重工再製 5.設備整備保養 1.參加貿易展 2.訂單處理 3.電話行銷 4.媒體廣告 5.運送排程 1.電子資訊交換系統 2.特殊訂單處理與運送 3.催收呆帳 4.客戶技術支援 5.準備或遞送年銷售表 非作業成本 1.直接材料成本 2.專利權 3.員工忠誠度 1.銷貨折扣 2.運費 1.呆帳支出 2.對顧客打折 2003/7/24 價值鏈分析 * 傳統成本制度和價值鏈成本分析之比較 傳統成本制度 價值鏈成本分析 著重焦點 製造過程(企業內部) 顧客、價值的瞭解(企業外部) 成本標的 產品、部門、費用發生的標的 價值的創造活動產品之屬性 主要觀點 價值之增加 強調上至原料供應商，下至最終使用顧客間之連結活動 組織焦點 成本和責任中心 成本之削減 策略性的企業單位 價值的創造活動 各活動間之連結性 完全忽略利用成本分攤和內部轉撥計價來反映彼此之關係 極為重視 成本動因 單一數量衡量指標 多個成本動因 每一產值活動有其獨特之成本動因 對策略性決策之洞察性 無法有明顯之效果 藉由控制成本動因來發展成本上及差異化之優勢 可將供應商力量及購買者力量加以數量化並評估 2003/7/24 價值鏈分析 * 價值鏈 時間面資訊 成本面資訊 品質面資訊 彈性面資訊 R＆D 設計 製造 運送 服務 行銷 成本管理資訊 林 宛 瑩 2003年7月24日 2003/7/2