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Managing Basic Compensation管理基本薪酬 管研碩一 9531004M 周采貞 發 展 薪 酬 策 略 pp.355 薪酬(compensation)： 組織為了報答員工樂意在組織內執行各種 工作和任務，而提供給個人的一種報酬。 薪酬的基本目標 pp.355 薪酬具有一些基本的目標和目的 組織需要提供適當和公正的報酬給員工 組織需做兩種公平性的考量: 1.內部公平性(internal equity) 在同一組織內的員工會跟其他員工做比較 內部公平性的問題會導致員工之間的鬥爭、互相猜疑 、士氣低迷、激怒，甚至於如果認知不公平的基礎是 由不合理的歧視而來時，員工可能會採取法律的行動 2.外部公平性(external equity) 員工會跟其他公司執行類似工作的員工做比較 這兩種類型的公平性都很重要，但必須優先考慮 內部的公平性。 薪酬也有激勵的目的 個人會意識到他們為組織的努力和參與是備受 肯定及獎勵。 組織應該適當和有效地管理薪酬，因為員工薪酬是組織重要的費用之一 理想的薪酬系統相對於員工需要、期望和需求， 要能反映出組織限制、成本、預算、收入、現金 流量的適當平衡。 工資以及薪資 pp.357 工資(wage)： 一般指的是支付給作業員工的鐘點薪酬；工資的基礎 在於時間。 以鐘點基礎取得報酬之人會在每週或兩週一次收到收 入；大部分是在組織內較低水準和/或作業水準的工作 薪酬的策略選擇 pp.358 第一決策與支付的基礎有關 傳統上是以執行工作為基礎來支付薪酬；而近來 以技術和知識為主。 第二決策是對特定工作內不同報酬為基礎 特別是強勢工會存在的組織，給付率的差異是以 資深為主。例如：公立學校的教師 資深與報酬之間的關係可利用成熟曲線來表示 圖11.1 薪酬的策略性選擇 pp.359 高於市場的報酬策略 最可能使用在大型公司 薪酬策略的決定因素 pp.361 組織給付的能力 擁有強健的現金流量和/或實質現金保留的組織最有 可能給付高於市場的工資及薪資。 吸引和保留員工的能力 例如：位於高犯罪率或乏味城市、地區且福利不佳 的組織，需給付較高工資來吸引和保留員工。 聯邦的影響 工會的影響 工會力量強，組織可能給付較高工資 給付調查和薪酬 pp.362 給付調查(pay surveys)： 在特別地理區域、產業或職業團隊中，其他雇主支付給員工薪酬的調查。給付調查提供組織需要的資訊來避免外部公平性的問題。 組織常依賴顧問公司和其他外部團隊來實際策劃、 引導工資和薪資的調查，以取得專業有用的優點及降 低調查引導中的明顯錯誤與失誤的風險。 決定工資與薪酬結構 當人力資源管理者發展薪酬策略後，組織便開始準備建立工資與薪酬結構。 薪酬結構的建立必須要從工作評價 ( job evaluation ) 著手，依據工作評價與工作價值 ( job worth ) 建立薪資結構。 工作排序法 ( Job ranking) 最基本的工作評價方法。 管理者依照工作對組織的相對重要性，從最重要排列到最不重要，依其重要性授予薪水多寡的一種工作評價方法。 大多使用在相對較小且工作數目較少的組織。 缺點： 很難在很多工作數目間區分出其差異做排序。 只知順序，不清楚其間的價值差異。 計分系統 ( Point system) 簡介：依照組成工作的各種因素，例如：技術、努力、責任和工作環境等，逐項評定點數。 做法： 使用工作說明書收集相關工作資料 選定計酬因素 (指組織願意提供薪資的來源)，如特定工作所需技能數目、需要體力努力的數量、責任、專業等。 決定計酬因素的相對權數 給予各計酬因素及其各種程度等級點數 加總評分 計分系統 ( Point system) 計分指南：使用在執行工作評價的計分系統，謹慎定義從1到5的計分程度。 如教育程度： 最高學歷為高中畢業文憑→25分。 高中畢業文憑+一年的工作經驗→50分。 高中畢業文憑+二年的工作經驗→75分 高中畢業文憑+三年的工作經驗→100分 大學畢業文憑→125分 舉例1：管理工作的等級點數是500 教育程度40% 、相關經驗30%、預測能力和複雜性15%、做決策的責任和專業10% 500* 40% + 500* 30% + 50