管理人新员要学的管人法宝.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 3、 360度反馈评价：多的就是好的 360度绩效评价体系----目的是从多个来源（如上级、同事、下级、团队成员、客户、供应商等）对员工的表现进行更准确的、多角度的评价。 《财富》1000强中有90%的公司都使用这种评估方法，其普遍性可见一斑。 360度反馈体系认为，绩效会随情境变化，员工的表现也全随对象的不同而不同，从不同的对象得到绩效的反馈，就可以大大提高绩效评估的信度。 360度评估反映了一个现实，即员工的表现常常是多种行为的综合体，不同对象 观察的角度也不同，由不同对象进行的多重评估掌握行为的多样性，从而提高绩效评估数据的质量。 1、在典型的360度评估体系中，由8—12人来评估员工。 2、理想情况下，评价人应当是那些同被评价人工作上有密切关系并有直接接触的人。 如果评价人是团队中的其它成员或者与被评价人在层级上有一定距离的上级，360度评估体系效果最好。 1、如果由团队成员来担任评价人，他们比直接上级更能准确地评价员工的贡献。 2、如果由上级来担任评价人，有一定距离的上级较为合适，因为层级相关太远的上级一般与该员工天天见面，评价建立在有限的信息之上，会造成结果不太准确。 3、对总在外面奔波的销售人来说，定时见面的客户可以比上级提供更准确的评估。 如何防止评价人借评估来报复被评价人？ 允许员工从下属同事中选择评价人，尽管员工普遍会选择朋友，组织可以利用相当数量的评估来减少这处选择带来的结果，如果只有3-4个评价人，评估就很容易被操纵，但如果有10—12个，就可以更准确的得出被评价人的优缺点。 九、应对变革法宝 多数人抵制变革； 可以教会老员工新计谋； 通过参与减少对变革的抵制； 解雇对于留下来的人和被解雇的人同样艰苦。 1、多数人抵制变革 个体和组织行为中，最常见的是组织和成员抵制变革。 1、好处：它使行为具有一定的稳定性和可预测性，如果一点阻力也没有，组织行为就会呈现出杂乱无章和随意性；抵制变革也可以引发功能正常的冲突； 2、缺点：妨碍了适应和进步。 抵制变革的表现形式： 1、公开、迅速的反应：（抱怨、怠工等）管理层容易应对； 2、含蓄（暗示）的反应：微妙（对组织失去忠诚、没有工作动力、错误率上升、病假增多等），更难识别； 3、滞后的反应：掩盖了抵制源与反应间的关系。有的变革在开始时没有引起多大反应，但在几周、几月甚至几年后才表现出来，这种抵制只是延迟并堆积起来，显现出来的是对以往变革的反应的积累。 对变革的抵制来自于个人，或来自于组织。 1、个人对变革的抵制源包括：习惯、安全感、经济因素、对未知因素的恐惧； 2、就组织而言：结构化和群体惰性、对成员专长的威胁、权力关系、既定资源的分配。 对管理者来说： 1、发起变革是管理者的一个工作； 2、要明确对变革的抵制有多种表现形式； 3、要准确去减少对变革的抵制：为接受变革者提供奖励；就变革的原因进行沟通；让受变革影响的员工参与变革。 2、可以教会老员工新计谋 年纪大的员工和其它任何群体一样有学习的愿望和能力。 年纪大的员工似乎在学习复杂或高要求的技能上不够有效，也就是说，要花较长的时间来培训。 但是，一旦学会，他们的绩效水平并不比年轻人逊色。 1、年纪大的员工更忠诚，他们不象年轻人那样轻易辞职。 2、年纪大的员工在可避免的缺勤方面也低得多。 3、年纪大的员工工作满意度更高。 年龄和工作绩效间没有关系。 3、通过参与减少对变革的抵制 让员工参与决定与他们有关的事情，对员工的生产率、激励和工作满意度等因素影响有限，但参与有助于减少对变革的抵制。 个体难以抵制他们参与的变革。因此，在实施变革前，要先考虑现有条件是否符合员工参与： 1、员工要有充足时间去参与； 2、要参与的问题与他们的利益相关； 3、员工必须有能力参与（包括智力、专业知识和沟通能力）； 4、组织文化必须支持员工参与。 如果参与的条件都具备了，参与可以减少抵制、提高员工的承诺、并且提高变革决策的质量。 让员工置身于变革的途径（例）： 1、提建议活动，对提出改革建议的