做了HR3年多，我所理解的绩效考核.docVIP

筑龙英才网（ZhulongHR.com）中国最优秀的建筑房地产招聘网站！免费服务电话： 筑龙英才网（ZhulongHR.com） 中国最优秀的建筑房地产招聘网站！免费服务电话：4006789313 PAGE PAGE 2 做了HR3年多，我所理解的绩效考核 先给下面的内容梳个基本的框架：刚开始介绍绩效考核的产生背景、中国应用的情况、目前流行方法体系，然后就我们公司绩效考核体系的产生背景、追求目标、操作方法给予了简单的说明。? ? ? ? 废话不说，言归正传。? ? ? ? 一般谈到的绩效考核属于企业内部的员工考核范畴，对于考核先说一个基本的概念。考核无非是实现两种角色的利益诉求，老板希望把钱付在该付的地方，员工希望拿到与自己付出相匹配的报酬， 于是乎，考核作为工具应运而生。这玩意，源于西方的管理体系，从诞生的本源来看，不适应中国儒家的管理体系，甚或是与其相左，因为中国本原的管理思维认可 的是无为而有为，希望通过情感来达到利益之诉求，对于赤裸裸的金钱和利益在面的程度上是较为鄙视的。但由于中国自洋务运动以来的学夷之计以制夷，学夷长技 以制夷，以及五四之后倡导的德先生和赛先生，特别是新中国成立后压抑心灵遭到市场经济的洗礼之后，对于西方的管理体系可以说是全盘的接受，在此浪潮下，以 及越来越多的国外企业成功案例的教育，考核体系也就自然而然的拿来了。? ? ? ? 在拿来的过程之中，据我所知，中国企业几乎没有成功的案例，即使有功效的也进行了本土的修正，因为这玩意本质与我们的思维是有冲突的，当然，这么说并未排 斥这个工具的有效性。于是，基于这玩意的有效性考虑，各个企业在学到了表的同时也在琢磨着髓的内容，在不停的发挥绩效的作用。? ? ? ? ? 对于绩效考核本身，无非是对员工的“德能勤绩”四个方面的测量，希望有一个定量化的工具来衡量员工的工作效果，以此来进行对员工的评判，给予一个公正合理 客观的对待。但以上四个方面也并非完全能够量化，特别是能力、态度方面，更多是定性的考虑，于是乎为了操作简便，这部分通常所占考核总分比例不高，而更多 偏向于绩，这就产生了所谓的KPI（关键绩效指标）体系，以此希望通过关键的工作量化衡量，来评判员工的工作效果。这个东西 也就是目前比较流行的目标管理体系，以目标为导向，先给你确定一个目前标，然后根据员工的工作成果，比对评判，然后奖优罚劣，分配奖金等。? ? ? ? 在此过程中，就是目标制定的合理性、结果评判的公平公正性、横向纵向之间比较的必要性（也就是打分评判的公正性），这里面实际操作的问题很多，因为有些工 作有些东西难以量化考量和比对，存在很多的个体化差异误差。关于具体的操作技巧我不在多说，说几个比较好的操作技巧，有兴趣，可以网上查查看，我们可以讨 论：一是基于3P+M的薪酬方式的考核，3P指Person Place Performance+ Market，也就是一个人的薪酬取决于这个人的具体情况（资历背景等）、位置（岗位、公司地位等）、绩效（工作成果、绩效结果等）以及市场状况，于是基 于这样的一个逻辑关联性，来确定绩效考核，否则会造成考核的单一性而非整体系统性，没有实际的应用作用，最后沦为打分工具；还有一种，就是主基二元法的考 核体系，基于木桶理论，把考核指标分类，然后不同程度的评分；另外一种，就是比较流行的BSC体系，平衡积分卡，把个人的工作衡量分为四个方面，每个方面 都给予财务指标作为基础，然后予以整体的评判；还有一种就是360度考核，通过被考核者工作联系的上级、下级、同级，甚至供应商和客户的评价，来最后确定 被考核者的工作情况，从而衡量绩效表现。? ? ? ? ? 当然，关于绩效考核的工具有很多的延伸，上面的废话，简单介绍了这个玩意的产生背景、中国应用的情况、目前流行方法体系，但是对于我们公司的考核体系，在 设置的过程中，纯粹是为了个人的工作交流和评判，没有与薪酬挂钩，因为一旦和薪酬挂钩，里面会有好多的问题：比如评判的全面性（虽然我们的体系已然相当的 全面）、个人历史的成长性（每次考核不同分数真正的反应了不同的工作绩效吗？未必吧）、工程组成员间的比较（这个问题最为复杂，考虑单个人的成长、团队的 凝聚力、项目的运营，几种利益的博弈）。。。这些问题，其实非常难以解决，本质是因为这个体系的源头就不匹配我们的管理体系，所以出现现在畸形的状况。? ? ? ? 不过并非因为这个东西，而全盘否定绩效考核，毕竟绩效考核给出了一个人的基本评价、一个人好与坏的记录、一个人努力的方向和改进的地方、公司的导向、公司营造的员工间的竞争环境。。。或许这是其在中国存在的最大价值吧！