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基于协同管控的企业组织结构设计及其协同路径研究 ——以广东省电力设计研究院内部管控实践为例 洪光辉 田帅 2012-12-27 9:16:25　　来源：《建筑经济》2012年第3期 　　摘要：基于协同管控设计以项目为主的强矩阵组织结构，探讨生产设计资源和项目管理资源的均衡配置路径，建立横向与纵向相结合的企业自组织协同路径。通过对协同管控的概念解析和实证研究，为工程建设企业创新组织结构和项目管理模式提供借鉴。　　关键词：协同管控，组织结构，自组织协同，权责分配　　当前，我国工程建设行业面临着产业链的整合和发展方式的转变，越来越多的企业面临产业重组和国际竞争的双重压力，如何适时调整企业组织结构以加强内部管控，优化企业内部协同路径以协调经营与生产，是摆在每一个企业管理者面前的现实课题。因此，本文分析了协同管控的目标和内容，并以广东省电力设计院（以下简称广东院）为例设计了基于协同管控的两级矩阵式组织结构，建立了横向和纵向相结合的企业自组织协同路径，希望能对协同管控的相关研究和实践提供借鉴。　　1 协同管控的目标和内容　　工程建设企业协同管控的目标是通过技术进步和管理创新，提高生产设计效率和项目管理能力，实现资源优化配置以提升企业内部价值[1]。协同管控是以企业组织结构为基础，发挥生产设计资源和项目管理资源集中化优势，促进企业形成经营、生产和管理相联动的开放式企业经济系统，通过作用于组织内部的利益相关者来间接引导组织结构变革方向；通过企业内部责权界定、资源配置等方式发生相互作用。通过对协同管控特性及其系统演化分析认为，为了实现以上协同管控的目标，需要在以下四个层面实施协同。　　1．1 目标协同　　目标协同是企业协同管控的前提，由于各生产部门和职能部门的分工不同，为完成各项考核指标，在具体工作中难免出现冲突。为此，协同管控要求企业在制定各部门相应的任务和考核指标时必须以企业协同效益最大化为目标。　　1．2组织协同　　企业要应对经营环境的实时变化，提升内部运营效率，扩大经济总量，参与国际竞争，就必须建立一个与管控模式相匹配的组织结构，组织结构是实现企业协同管控的载体。另外，企业管控战略的调整也会导致组织结构中心的转移，进而导致各管理职能以及部门之间关系的相应调整，表现出组织协同的动态特征[2]；　　1．3基础设施协同　　主要体现在一些基础性设施的集约管理，包括法律、财务、人力资源、公共关系等要素的协同。对于多元化、国际化经营的企业，建立统一的法律、财务和人力资源等共享平台，有利于形成利益耦合机制，获得协同效益。　　1．4工序协同　　根据时间维度可将工序协同分为先后协同和同步协同，前者主要指企业生产部门问的纵向协同，后者主要指辅助企业生产的各职能部门间的横向协同[3]。目前，纵向协同普遍引起理论界和实业界的重视，而横向协同尚待研究和实践。企业只有做好纵向和横向协调的接口工作，生产效率和管理效益才能有序提高，企业价值链才能持续优化。　　2 基于协同管控的组织结构设计　　基于协同管控的组织结构设计，需要提高运作效率、促进生产绩效、协同业务流程并有利于平稳过渡，通过组织结构设计需要直接解决组织形状、权利分配、专业细分以及部门设置等问题[4]。本文以广东院为例分析广东院为了实现国际型工程公司的战略目标，正着力推行项目经理负责制，旨在和国际接轨，实现以业务部门为管理主体的弱矩阵管控模式向以项目团队为管理主体的强矩阵管控模式转变。组织结构设计拟从决策层、管控层、实施层三个层面来思考。 　　图1 所示为广东院基于协同管理的，由各专业分公司和院本部职能部门组成的集团化组织结构，院领导班子构成决策层，办公室、经营计划部、人事部、财务部等职能部门构成管控层，各分公司构成实施层。通过组织调整，将建成院本部和分公司两级矩阵式组织机构。院本部与下属分公司要实现协同运作、高效运营，在全院设立统一的经营、生产、研发和管理平台。在各分公司实行以项目为主的强矩阵组织结构[5]：一方面，设立分公司职能部门，在行政上归口分公司，业务上归口院本部相应职能部门；另一方面，各分公司根据各自的业务性质设立相应的生产部门和项目管理部门，集中配置全院的生产设计资源和项目管理资源。这样一来，管理结构更加扁平化，业务运作更加协同化，进而总体上提高运作效率，降低运作成本，符合全院的集团化和协同化发展趋势。　　3 企业自组织协同路径及责权分配　　各专业分公司推行项目经理负责制之后，生产设计资源和项目管理资源得以集中配置，使得各分公司实施生产、经营和科研的全面协同管控具备了基础条件：一方面，这两项资源的存量和质量将成为各分公司进行市场开发的直接依据；另一方面，这两项资源的配置效率将直接影响全院生产作业的协同程度。为了实时掌握上述两项资源