项目部是一个整合的统一体.doc

PAGE 12 - 建 筑 施 工 管 理 工 作 实 践 报 告 二〇〇七年十一月九日 项目部是一个整合的统一体 ***项目是一个别墅式超五星级酒店工程。工程地点在黄山***，建筑面积13000平方米，框架结构，分三标施工。由黄山**集团投资建设，***建筑设计研究院设计，***地质勘察院勘察，南京***建设监理有限公司监理，芜湖市***建筑安装有限公司承建施工。黄山市质量监督站对本工程实行全面监督管理。工程开工日期为2007年9月8日，竣工日期为2008年元月8日，质量要求为一次性验收合格，争创市优。 我在这个项目主要是学习管理，所以今天和大家共同感受一个主题“整合的统一体”。这个话题远远超越了我们管理者在这行业中的地位问题或者说是权利问题。在我看来，项目管理或者施工组织的第一项测试应该看他组建的项目部是否符合以下情况：它的所有部分相互协调，步调一致，紧密结合，各自的节拍得到调整，从而互相锁定，互相关联，形成一个运转的整体，而不是简单的各自分隔，他是一个功能整体或者整合的统一体，这是我在做建筑这个行当里这些年来遇到过许多冲突矛盾，然后从中走出来，悟出来的。在我看来，这代表了一条深奥的哲学和心理学原则。从本质上帮助我们找到管理组织的实践方法。因为这条原则适用于各团体之间、服务之间、部门之间，特别是在建设有中国特色的社会主义道路上，构建和谐社会大军中，集中广大群体智慧，以人为本全面协调可持续发展的科学发展观，以及我们在项目管理中发现的不足，我们如何得到一个融合的统一体，显得尤为重要。那么我们如何知道何种测试可以展示出我们正在向它靠近？ 前几天，木工班组长到办公室对项目负责人叫嚷到：“没有材料了，要停工了，要付他们的误工费”；钢筋班组长跑来办公室说10#楼：“模板还没结束，耽误扎钢筋板，工期要顺延不能按期完成，我们不承担责任”。一个问题接一个问题， 矛盾重着矛盾。要解决和预防这些矛盾就必须学习组织管理的原理，了解统一组织的可行方法，去提供已有的服务： 一、规则源于观念 我们希望每一名工人都应该是遵守规则的，施工现场有相关的各种技术操作规程，比如安全规程，具体的作业规程必须要自觉遵守。老板都希望工人能够严守操纵规则，同时又是干足效率的……还有一点不知大家注意到没有，如果你到工地上去，工人极少能够主动来向我们汇报一些问题，哪怕是打一声招呼，管理者到现场去巡视往往双方都漠视对方的存在，员工不管你干什么，反正我在这里干我的活儿，很多管理者到现场去也不管工人在做什么只是走马观花地瞧一瞧，到底应该怎样发现问题，解决问题，给自己定出一个更高的目标并通过具体的行动来一步一步地往上做，这些都是需要各班组工人来做的，但在很多项目上这样的员工我们是求之却不得的，我们总是希望员工能够更积极，更主动地来解决问题，而不仅仅是向我们汇报问题或者是掩盖问题。这种愿望和现实情况产生差距的原因是什么呢？最大的原因来源于双方没有很好地在思路上进行对接。为什么呢？就是很多基层的生产管理者把自己仅仅当作一个工头来看待。对待错误的时候，总感觉不是自己的错，是别人的毛病。到底是谁呢？我们前面讲了，如果是想针对一些责任来划分分界线的话，实际上是做不到的，我只能针对问题本身，在哪里发生了就由谁来负责，谁来解决。 这种方式或者观念实际上不是所有的人都会用它来指导行动的，能够主动承认错误的人非常少，因为没有一个针对错误而采取措施的有效的方式。当工人或者下级做错了的时候，我们的态度实际上是很值得商榷的。一般情况下很多人就采取这个问题为什么会发生，怎么回事，你应该如何如何的方式。绝大多数项目部在生产管理方面或者是企业日常的其他管理方面都是以惩罚为导向的，我们工作的原点就是假设员工不应该犯错误，如果他犯错误我要怎样处理他。可是，我们每一个人谁能说自己工作没有错误？关键是错了以后我们应该怎样改正。反倒是对得成绩的时候每个人都会往上冲。总是说因为我的努力付出而得到这样的成绩。作为一名基层管理者，必须要把大家的努力凸显出来，而不是实行平均主义，管理者要给员工一种信心，给他们一种被承认的感觉，这是极其重要的。 以前我在很多项目感觉施工队伍难管理，特别是文明施工这一块，很难去落实执行一些规则，为什么呢？我们没有关注自己或管理中的环节流程，新队伍进场后，有没有对他们进行一个培训的规则。第一、进行基础的企业文化和管理制度的教育；第二、在现场进行操作规程的教育；第三、进行具体操作的技术交底，谁来对他交底，谁来对他交底的结果进行一个验证。我们往往是把任务一安排，就没有人再管他们了，一份合同包到底，以包代管。我们必须对他们的行为关注，对他们要关心，哪怕他们的能力不行，态度不够积极，也要让他们知道为什么你能力不行，态度不好，对他的要求是什么。这些天来你们进步在哪里，效果如果做出来了，无论是