海尔企业管理调研报告.pdf

海尔集团企业管理调研报告 第一部分 集团发展 一、集团前身 海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛 电冰箱总厂。1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元， 固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。 青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年， 随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂）， 主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行 业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻 局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年， 青岛日用电器厂共生产了“ 白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘 汰。此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。 1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生 产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1 日，经青岛市经委的批 准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引 进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。 合同于1984年9月12 日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰 箱定点生产企业。 1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司 青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象，几乎一 半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工 资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。 1 1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号 的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严 重的生存危机。 二、发展阶段 回顾海尔集团的发展，大体上分为三个阶段。 1、创业阶段(1984年12月——1991年12月) 这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位， 实现中国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域 性的品牌作成了一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而 采取得经营理念。 1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内 家电市场进行了调 查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有 导向性、引导消费的名牌电 冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影 响并带领 整个行业市场发展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策—— 实施名牌战略，把产品目标、经营管 理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一 品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成 功基石。 7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为 导向的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手，建立 了新的管理体制和强化了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品 生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛 -利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国 家电第一名，而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现 化管理 经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍， 给海尔日后的发展打下了坚实基础。 2 、超常发展阶段(1991年12月——1997年9月) 2 在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路， 形成了集团式的管理框架。这一阶段是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名 牌企业集团的超常发展时期。