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第一部分 引　　子 第1 章 Chapter1 阿里巴巴集团中台战略引发的思考 本章从阿里巴巴为何启动中台战略说起，谈到阿里巴巴共享业务事业部从建 立、摸索及系列演变，到最终成为阿里巴巴业务中台战略中核心组成部分的过程。 深入分析阿里巴巴共享业务事业部发展历程中所遇到的一系列问题和困境，而这 些问题也恰恰是当今很多传统企业信息系统建设过程中所遇到的问题，找出这些 问题的症结是根治这些问题的必修课。 2015 年年底 ，当大多数企业忙着进行年度工作总结和下一年规划时，阿里巴 巴集团对外宣布全面启动阿里巴巴集团 2018 年中台战略，构建符合 DT 时代的更 具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制，即作为前台的一线 业务会更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场，而中台将集合整个集团的运营数据 能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。 与任何公司一样，阿里巴巴组织架构的战略调整势必对公司现有组织架构、 部门间的协作等各方面都将带来深远影响。战略执行到位、3 年内达到战略调整 所设定目标，对业务的创新和支持将带来巨大的影响，假若没能很好地控制战略 执行过程中带来的风险，对组织架构的动荡过大，都会给现有业务带来不小的 影响。 阿里巴巴为什么会在这样一个时间点做出如此重大的决定呢？这还要从一次 第 1 章 3 阿里巴巴集团中台战略引发的思考 商务拜访说起。在 2015 年年中，马云带领阿里巴巴集团的高管，拜访了位于芬兰 赫尔辛基的移动游戏公司 Supercell ，这家号称是世界上最成功的移动游戏公司， 以《部落战争》《海岛奇兵》《卡通农场》等游戏知名。Supercell 是一家典型的以小 团队模式进行游戏开发的公司，一般来说两个员工，或者 5 个员工，最多不超过 7 个员工组成独立的开发团队 ，称之为 Cell （ 细胞），这也是公司名字 Supercell （超 级细胞）的由来。团队自己决定做什么样的产品，然后最快的时间推出产品的公 测版，看看游戏是否受用户欢迎。如果用户不欢迎，迅速放弃这个产品，再进行 新的尝试，期间几乎没有管理角色的介入。团队研发的产品失败后，不但不会受 到惩罚，甚至会举办庆祝仪式，以庆祝他们从失败中学到了东西。使用这样的模 式使得 Supercell 公司成为了年税前利润 15 亿美元的游戏公司，2015 年 App 畅销 排行榜上 Top 10 的游戏中 ，Supercell 公司开发的游戏占据了榜单的大半江山。在 笔者撰写此书时，2016 年 6 月，中国腾讯公司以 86 亿美元收购了员工数不超过 200 人的 Supercell 公司 84.3% 的股权 ，每一名员工人均贡献的估值超过 3.54 亿人 民币。 笔者对 Supercell 模 式 的理解是这家游戏公司经过 6 年的时间将游戏开发过 程中公共、通用的游戏开发素材、算法做了很好的沉淀，企业的文化充分鼓励员 工进行创新，甚至进行试错，才使得他们在开发的众多游戏中以最快时间找到那 些用户真正喜爱的游戏。这种强大的业务试错能力是 Supercell 相比于其他游戏公 司最大的差别，也是最核心的竞争力。其他的游戏公司难道没有想到学习这样的 模式吗？答案一定是肯定的。为什么其他游戏公司不具备 Supercell 这样 的能力 呢，我觉得很多人忽略了 Supercell 所构建的 “中台”能力，抛开个人水平高低的 影响，Supercell 公司在多年的游戏研发中积累了非常科学的研发方法和体系，使 得今天公司可以支持几个人的小团队在几周时间就能研发出一款新游戏，并进行 公测。 Supercell 的模式给参加此次拜访的阿里高管们很大的震撼 ，在大家反复的心 得交流和讨论中 ，一个非常重要的问题引起了很多人的反思：信息时代的公司架 构到底应该是怎样的？正是有了这次拜访才真正让阿里巴巴的领导层有了足够的 决心要将组织架构进行调整，在此次拜访的半年后，集团正式启动 2018 年中台 战略。 4 第一部分 　　引　　子 所谓的“中台”，并不是阿里巴巴首先提出的词语