麦肯锡+建立成功的财务管理体系.ppt

战略规划程序 目的 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向 原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 3. 总部批准战略规划 2. 对战略计划进行质询和完善 1. 公司总部制定/确认公司战略 战略议题分析及解决 主要内容 (以业务单元规划为例) 1. 业务单元发展宏图及三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析 3. 本业务单元现状分析 4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源需求预测 8. 和前一年战略规划的差异及总结 业务单元制定部门发展战略 质询/批准/公布战略规划 严格的战略规划程序流程 战略会议/质询会 发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决 重新评价公司发展宏图 向各单元下达公司战略规划；建议各单元应特别关注和解决的议题 对各单元战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准单元规划 公司最高领导层 进行状况分析；发现公司战略新问题 在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集单元负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持 总部战略规划部门 解决部分战略问题 质询、修改、批准公司规划 为单元的战略规划提供必要的建议 发现、关注与单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决 提供建议 在单元战略规划部门的支持下，起草、制定单元的战略规划 陈述本单元战略规划；进行规划之必要修正 业务单元负责人 进行现状分析；发现本单元战略新问题 提供技术分析支持 参与质询会议，提供领导分析及技术支持 业务单元战略规划部 解决新问题 制订本商品业务单元的战略发展规划，输入至单元的整体战略规划 参与质询会议，陈述本商品业务单元之战略规划 业务部/地区公司单元负责人 质询会 形成公司及各单元战略规划文本 战略议题分析及解决 公司总部制定/确认公司战略 提供输入 董事会 审批 审批 业务单元战略规划主要内容 主要内容 样板 1. 本单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估 今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后三内年行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本单元现状分析 本单元近年业绩及发展趋势 本单元主要竞争优势及弱点 4. 公司面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁 5. 本公司五年战略(方案) 本公司今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 公司五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 7. 配合公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结 战略规划主要工作内容 – 行业分析 具体内容 包含之议题 信息来源 行业需求特征 市场需求和增长模式 价格趋势 潜在替代产品 市场及客户调查、访谈 行业供应特征 行业内参与者数量及各自的份额 生产量趋势 生产能力发展及计划 进口产品威胁 潜在政府解控及影响 行业协会 政府主管部门访谈 主要竞争对手访谈、年报表 国际行业分析 行业平衡 行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及可能的影响 行业专家访谈 进入壁垒 投资需求 政府政策控制 行业主管部门访谈 工业链分析 潜在的正向及逆向整合机会 这些机会的创造价值的潜力 行业专家访谈 国际趋势及案例分析 行业业绩 行业的整体发展及利润率 行业协会 主要竞争对手访谈、年报表 举例 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次 清晰的 远景目标及战略 合理的组织结构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心经营程序 说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 保证交易安全