卓越销售管理（销售巨献）.ppt

关于领导权的观点 所谓“管理人”、“领袖”、“统领”等字眼只是一些毫不出奇的称号。重要的是如何实际的撮合一群员工去创造一番业绩。其成功要素包括激励、沟通及领导风格等。 管理人之绩效可以从两个角度观看：长期性及短期性。短期绩效乃有关利润、销售量、成本等方面；而长期绩效则偏重于致力改善现有资源，以期能满足未来的业务需求。 关于领导权的观点 管理人的角色为忠于职责，而非基于私利偏袒于某一方。 领导之职责是无法委托予下属的。 对于一个管理人在技术能力（专业性知识）以及行政能力的需求会因集团组织之大小而异。然而，在社交能力，如何去了解及激励他人等之要求，一般上是颇高的。 关于领导权的观点 最佳之领导群众之风格莫过于采取一个处境化的领导风格。管理人将藉此栽培雇员，促使他们突破更高境界的独立能力。 在每一个管理职务，都会扮演一定的“长者角色”。无论你如何施展浑身解数，也永远避不开。 为求能在人事管理及能力开发方面提高下属之独立能力，管理人及雇员必须高度地信赖对方。 “四E”领导素质 Energy ——— 精力 Energize —— 激发活力 Edge ———— 锐气 Execution —— 执行力 我们的观点 每个领导者必须明确目标和意图。 每个领导者必须知道自己该干什么。 每个领导者不仅要干好今天，还要想到明天。 内容提要 导论 销售队伍的重要性 销售管理的R.A.C.模式 管理者的角色 有效的管理模式 销售平台 沟通交流分析 总结 有效的管理模式 “忙、忙、忙” “救火员” “累死人” …… 管理风格测试 业务员发展的四个阶段 D4 D3 D2 D1 高投入 低技能 较低投入 中等技能 不稳定投入 中高技能 高投入 高技能 充满希望 现实不能实现希望 一个谨慎的工作者 追求成就感的员工 业务员发展的四个阶段 D1 D3 D4 D2 能力 投入 有效的领导模式 低 高 高 支持行为 指示行为 S1 S3 S2 S4 指示型 支持型 授权型 教练型 处境化领导 注意事项： 对于不同员工采用不同风格； 对于同一员工采用不同风格（按照不同实况及任务）； 注意实况不同变数，包括公司、目标、经理、员工等； 从S1前进到S4或从S4后退回S1，要采用同一路径； 必须从S1处理新员工。 12大案例分析 小组研讨： 12个不同案例分析， 此状况或员工处于哪一个发展阶段； 我们应该用哪一种领导方式进行管理； 研讨时间45分钟。 内容提要 导论 销售队伍的重要性 销售管理的R.A.C.模式 管理者的角色 有效的管理模式 销售平台 沟通交流分析 总结 平台的层面 市场平台 “准客户” 已有初步联系 潜在市场 P P P P P P P P P P 销售过程 工作平台 “洽谈中的客户” 积极发展尚未购买的客户 P P P P 销 售 管 道 成交热度 % “新客户” 初次购买 购买平台 – 现有客户 重要客户 发展更多的业务 流失的定单 “围墙” 围墙因素 流失掉的客户 额外的生意 筛选过程/准则 增员的平台 市场平台 “准增员” 已有初步联系 潜在市场 P P P P P P P P P P 增员过程 工作平台 “洽谈中的增员” 积极发展尚未决定的增员 P P P P 增 员 管 道 增员热度 % “新人” 决定加入 购买平台 – 现有属员 成为主管 发展更多的新人 流失的新人 “围墙” 围墙因素 脱落的属员 组织发展 筛选过程/准则 市场平台 市场平台 筛选准则 客观衡量商业机会或潜在客户价值的准则 目的。。。 将资源使用效率达到最高 市场平台的逆向计划 目标 平均订单金额 订单数 提案：订单比 提案数 拜访：提案比 拜访数 电话：拜访比 电话数 1,000,000 10,000 10 3 : 1 300 2 : 1 600 5 : 1 3,000 工作平台 工作平台 “成交热度” 获得生意成交的机会 能转变机会成为生意的因素 目的 提供较准确的预测 促进销售人员争取新生意 工作平台 如何使用“成交热度” 已提供报价及进行下步合作 40% 就合同条款进行谈判 60% 通过初审 / 继续深入谈判 80% 已沟通及确定迈向签单的步骤 90% 已签单 100% 阶段要素 机率 购买平台 购买平台 围墙准则 增加生意成交的机会 分析评估买方和卖方之间的关系 目的… 决定该用哪一些需要采取的客户接触行动以改善、发展或加强关系的准则。 诚信 专业 服务 附加值 … 狩野（Kano）模式 基本特性（The Basic） 或称为“必须有”特性，有了它客户不会有喜悦，但是没有了就会令客户愤怒。 性能相关的特性（Performance-related） 或称为“愈多愈好”特性，这些特性愈多，开始客户会