XXX管理体系分析报告.ppt

专业所室定位于支持职能，可合并为设计部 副院长 王金丽 副院长/总工陈燕明 技术室 3 总师办 5 计算所5 院长兼书记 金朝志 生产室 5 经济室 4 建筑所 34 结构所 20 设电所 22 专业所室 总师办职责独立性强 负责制订院技术措施、技术标准。 协助技术副院长、总工、总建执行上级主管部门颁发的各种政策、法规、规范、标准及本院制定的各种技术、质量、科研的规章制度。 负责对院级工程项目的方案审定，施工图审查及各级项目的质量等级评定，对一般工程项目施工图进行抽审。 负责组织解决工程设计中的重大技术问题，对有争议的问题，提起技委会研究。 及时了解国内外新技术发展信息，决定新技术采用和推广，提出保证设计质量的技术措施。 总师办审图仓促，难把质量关 没有很好的发挥质量把关的作用，这和项目工作进度安排有关。在项目工作安排中，很多项目组把方案审订和审核当成完成工作任务的缓冲带，挤占审定和审核的时间，造成了审定工作时间过短，无法保证项目质量的现象。 针对工期紧张的局面，审定人员可提前介入审图，在图纸未完全完工之前，即进入审图阶段。 过于分散的辅助部门设置不符合小公司的需要 工程咨询 人工智能 装饰设计 经济室 4 建筑所 34 总师办 5 结构所 20 设电所 22 技术室 3 党办 晒图组4 财务科3 人教科2 办公室8 计算所5 生产室 5 高层管理 财务科主要职责分析：仅发挥了记帐职能 财务科仅仅发挥了记帐职能。 缺乏成本核算，尤其是项目成本核算的管理职能。 缺乏资金预算、财务预算以及财务分析的管理职能。 人教科部分职责分散到其他部门，未能发挥应有的作用 职责缺位 缺人力资源规划职责,未考虑进行人才储备,未考虑员工职业生涯规划 缺组织对员工晋升方面的考核的职责 与其他部门职责分不清 培训职责方面,除了人教科,承担培训职责的部门还有技术室和总师办,没由人教科统一组织进行 工资分配职责方面,人教科只负责工资制度的制定及核算,奖金的分配制度由生产经营室和办公室来执行 劳资核算方面,与财务职责不清,工资表由财务提供,考勤后算工资由各单位直接将考勤结果报财务,由财务来算工资,而没经过人教科 尽可能合并职能部门将提高项目运作效率 项目经理 … 项目经理 项目运作 项目运作 … 培训咨询 人工智能 装饰设计 经济室 4 建筑所 34 总师办 5 结构所 20 设电所 22 技术室 3 党办 晒图组4 财务科3 人教科2 办公室8 计算所5 生产室 5 高层管理 物业中心 洼里项目运作过程的主要问题 生产经营室 安排规划 5名设计师参 与规划设计 项目竣 工验收 工程信息 生产经营室与甲方接洽 王建 二期方案设计 王建方案 通过院审 3家竞标 本院中标 生产经营室 评审合同 王建完成 “六图二书” 项目组 设计策划 委任项目经理 组建项目组 生产经营室 签订合同 甲方提出整 体设计变更 项目组 施工图设计 双方协商 增加二期设计 项目组 二期设计策划 委任项目经理 组建二期项目组 生产经营室 评审二期合同 工地服务 图纸归档 初设/协助报 批/施工图设计 对机械部设计院一二期服务不满意，重新寻找设计单位 现有制度鼓励单兵作战，应该鼓励团队协作，培养新人。 王建吸收两名毕业生协助做方案。 与两个退休电气与设备专家合作。 需要考虑严格保护前期利益。 王建任项目经理，因为方案中选，善于与客户沟通 设计要点和工作计划，需要在过程中不断细化和调整。 项目经理帮助赢得了合同，应该从制度上鼓励 出色的沟通，把分歧变成了机会 项目经理得到的支持太少。 设计院任务紧，院里指定项目组成员，这是协作差的原因之一 项目组成员认为主持人的奖金偏高；与项目经理的合作存在困难 设计人员服务态度差。 资料来源：北大纵横访谈与分析 洼里项目的突出问题 项目组内部分工协作 在第二期设计阶段，单体的人防、消防以及规划等报批工作项目经理认为属于主持人工作范围，但主持人推给项目经理做， 双方分歧很大，最后，由项目经理完成。 项目组与甲方沟通要规范 在第一期施工图即将完成时，甲方要求较大幅度的变更，变更工作量为30%，经双方协商，甲方同意提前两周付款，设计院免费提供追加变更。但这时，主持人未请示项目经理以及设计院有关部门，直接要求甲方增加电梯，如果执行主持人的变更，将给甲方经济上造成不必要的损失，甲方为此威胁推迟付款，影响了设计院与甲方的合作关系。 客户服务意识差 1、全部施工图交底后，甲方开工时，要求结构专业人员下现场逐一验槽，结构专业人员不考虑甲方的实际情况，从方便自己的角度出发，要求甲方集中验槽 2、图纸交底后，甲方要求进行细节变更，例如：门窗的修改，有关设计人员对甲方变更需求置之不理，拖到最后，由项目经理亲自画图 3、第二期设计结