第六章项目管理组织.pptVIP

第六章 项目管理组织 3．项目管理成效阶段。项目经理部各方互相信任，互相适应，能很好地沟通和公开地交流，关系和谐，管理效率逐渐提高，各项工作顺利开展，整个项目的工作进度加快。项目经理应充分授权，营造良好的组织环境，激励组织成员取得成功，使大家全力以赴，高效率地完成目标。 第六章 项目管理组织 4．项目管理组织解散。在工程项目结束阶段，项目组织和项目经理部都要逐渐解散，有许多职能工作会逐渐减少，最后完全结束。由于在此阶段，项目工作任务不饱满，项目管理的组织职能逐渐弱化，有些人员虽在项目上工作，但又要承担其他部门或新的项目工作，或要寻找新的工作岗位，则会有不安、不稳定情绪，对本项目的剩余工作失去兴趣，失去激情，导致工作效率降低，从而影响项目的结束工作。 第六章 项目管理组织 因此，项目经理一方面要做好后期组织和计划工作，同时又应为管理人员顺利进入到新项目或新岗位工作提供条件和帮助，以稳定军心，提高士气。 在项目的结束阶段应该对项目管理成员进行考核、评价，并报告给所属的部门。 第六章 项目管理组织 三、项目管理团队建设 由于项目管理组织的特殊性，团队精神对项目经理部的运作有特殊的作用，是项目组织文化的具体体现。要取得工程项目的成功，必须最有效地使用项目成员，化解矛盾，激发和调动项目组织成员的积极性，使项目组织高效率运作。一个成功的项目管理团队往往具有如下特征。 1．有明确的共同的目标，所有成员对目标应有共识。大家都知道项目的重要性，每个成员都追求项目的成功，项目初期就要激发项目组成员的工作使命感。 第六章 项目管理组织 2．有合理的分工和合作。项目经理部成员有不同的角色分配，对完成任务应有明确的承诺，接受项目组织规则，同时大家又不拘泥于分工，在工作中互相“补台”，形成合力。由于项目经理部成员都是从部门临时“借调”来的，他们虽在项目上工作，但对他们的管理、评价以及职务晋升等通常仍在原职能部门，因此，项目经理应讲究领导艺术，懂得如何激励这些职能人员。 第六章 项目管理组织 3．项目经理应创建一种工作环境，鼓励每个人积极参与，出色地工作，全身心地投入于项目管理工作中，与项目经理部内部和项目涉及到的所有部门建立良好的工作关系，相互信任，互相尊重。 4．在项目经理部中公平、公正处理事务。人们渴望公平，如果工作过程中出现明显不公平的情况，或有些成员感到不公平，就会产生消极情绪。 第六章 项目管理组织 5．有效的沟通。培养成员的团队意识，团队中有民主气氛，使沟通交流经常化。项目经理日常应注意关心成员，这常常比有目的的激励更有效。 6．注重组织每个成员的发展。充分发挥项目组织成员的积极性，倡导创新精神，鼓励他们自我管理，努力改进项目管理工作，使学习和创新成为项目经理部经常性的活动。 第六章 项目管理组织 第三节 项目经理 一、项目经理的作用 项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对项目经理部以及对整个项目有举足轻重的作用，对项目的成功起决定性影响。工程实践证明，一位能力强的项目经理领导一个弱小的项目经理部，比一位能力弱的项目经理领导一个强的项目经理部能使项目取得更大的成就 第六章 项目管理组织 在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，项目经理对项目的效益影响越来越大，业主在选择承包商和项目管理公司时十分注重对其项目经理的经历、经验和能力的审查，并赋予一定的权重，作为定标、授予合同的重要指标之一。而许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为企业的一个重要发展战略。 项目经理在工程项目中的作用主要体现在以下几个方面。 第六章 项目管理组织 （一）作为业主的代理人提供专业化的服务 项目经理的首要作用是，作为业主的代理人，为业主提供专业化的，从前期策划、设计和计划，到施工监理，甚至运行管理全套的咨询和管理服务。这具有如下优点： 1．方便、简单、省事。业主只须和项目管理公司签订管理合同，支付管理费用，在工程中按合同检查、监督项目经理的工作。对承包商的工程只须作总体把握，答复请示，作决策，而具体事务性管理工作都由项目经理承担。 第六章 项目管理组织 2．与业主自行管理工程相比较，业主可以获得一个高效益的工程项目。 （1）经济上有利，费用省。业主只须按管理合同支付费用，工程结束，则合同失效。 （2）由于项目经理的管理水平高，计划周密，管理中的失误少，对投资实施最有效的控制。这能有效地减少业主的违约行为，减少工程索赔，减少投资的追加。 （3）通过项目经理卓有成效的工作，能排除或降