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从唐钢全员全过程培训开发精确管控系统 看钢铁企业培训优化与实践 一、唐钢培训精确管控系统开发背景 从2008年金融危机以来，钢铁行业产能过剩问题越来越突显，过去依靠规模效益，不断扩大再生产的粗放式发展模式已经走到了尽头，企业转型升级、结构调整、节能环保成为行业共识。在新一轮的钢铁企业改革浪潮中，唐钢及时调整经营策略，转向更加注重内涵式发展，确立了“做精主业、做大非钢、适度多元、持续创新”的发展方针和“建设最具竞争力钢铁企业”的发展目标。要实现这一目标，人的因素尤为关键，现代化钢铁企业比拼的就是管理、科技和人才，实践证明人力资源在推进企业体制创新，技术进步，实现可持续发展方面作用日益显现，唐钢董事长于勇就曾指出“唐钢职工是企业不可复制的核心竞争力”。 为顺应企业转型发展的需要，唐钢从2009年开始了主业人力资源优化工作，截至2012年底，钢铁主业优化人力资源12473人，清理外用工10021人，两年共计节约人工成本14.6亿元，吨钢人工成本降低100元。如果说人力资源优化解决了人员“量”的问题，那么人力资源培训就是要找到提高人员“质”的办法。对此，唐钢决定从2013年起，在全公司范围内大力开展以“培育市场意识、强化全员素质、提升应对能力”的全员培训统一行动。 对一个拥有3.6万人的国有大型钢铁企业来讲，要按照企业发展战略进行系统化全员培训是一项非常庞大的系统工程，从需求征集、计划编制到组织实施、效果评估，都对人力资源培训工作提出了新的更高要求。按照过去老的培训模式和工作方式已经无法满足当前培训工作的需要，其表现主要有四个方面： 一是在培训需求调查方面，过去自上而下的培训安排较多，自下而上的需要反映渠道并不畅通，无法全面真实的反映二级单位，特别是员工自身的培训需要，从而降低了职工参与培训的积极性和热情，使培训效果大打折扣。 二是对各类培训实施过程的管理滞后，无法做到实时有效管控。唐钢每年除通用培训项目外，更多的是专业培训项目，包括：厂部级管理人员培训、基层管理人员培训、班组长培训、一般计管人员培训、操作人员技能培训等等，特别是唐钢在进行主业人力资源优化的大背景下，每年仅数千操作人员的转岗培训一项工作量就非常之大。2013年唐钢计划培训项目共计79项，涉及143411人次，共计办班1254批次，要对这么多培训项目和培训班进行实时有效的精确管控非常困难。 三是培训效果评估手段和方法较为落后。过去对培训效果评估和调查还主要依靠由培训组织方自己填写的纸制“培训效果调查”，而受训学员参与评价的机会不多，培训效果的反馈与评价既不及时也不全面准确。 四是培训管理工作量较大，工作效率不高。随着唐钢人力资源优化的不断深入，唐钢对培训专职管理人员也进行了大幅缩编和精简。集团公司人力资源部科技培训科人员编制从2008年的8人减到目前4人，从事具体培训工作的科员只有2人，并且各二级单位人力资源工作人员也进行了大幅缩减，取消了专职教育培训管理人员，培训工作量的攀升与培训工作人员不断精减之间的矛盾凸显。 二、培训精确管控系统的创新与实践 基于上述四方面原因，唐钢人力资源培训工作迫切需要一套先进的管理方法和手段，把人员“量”的优化和“质”的提高结合起来，解决培训工作中遇到的突出问题，推动唐钢人力资源优化工作快速深入细致的开展。因此，经过唐钢人力资源工作者不断的努力，“唐钢全员全过程培训开发精确管控系统”应运而生。 1、全面掌握培训需求，科学制订培训方案。 唐钢培训系统改变了过去纸制计划转递模式，所有单位可直接在系统中生成每年的培训需求计划，并且转变过去单纯“自上而下”的需求调查模式，采取“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，集团各部门、二级单位以及职工个人都可以根据年度职工教育培训计划纲要的要求，通过系统提交培训需求，将组织需求与个人培训意愿有机结合起来，体现了全员培训的广泛参与。同时，系统可将各方填报的需求进行分类汇总，并提供给培训管理者，为公司科学合理制订年度培训方案提供可靠依据。唐钢年度培训方案主要分两大类，一类以形势教育和公司重大举措宣讲为主的通用培训，强调培训的全员性和全面性；另一类立足于“干什么学什么，缺什么补什么”的各级各类专业知识和技能提升培训，强调培训的针对性和实用性。通过准确的收集和把握各层级各类别的培训需求，并按照公司发展战略和工作重点加以规划和梳理，使得公司年度培训方案更加科学、全面和有效。 2、明确主体职责分工，搭建信息综合平台。 唐钢培训组织实施主体主要包括五个方面：集团人力资源部是培训工作总责部门，负责全员培训方案制订、计划审核、过程控制、培训考核及重点培训项目的实施；集团各职能部室按照专业分工和发展需求，负责各自领域内培训计划的报送以及培训的组织实施；职工培训中心是培训主要的承接机构，负责制订教学计划、开课管理，部分落