创维营销模式分析.pdf

创维营销模式分析 2000 年，中国彩电整体亏损。 2001 年，中国家电业全面亏损。 人们对中国家电行业的营销——曾被其他行业视为圭臬的“前辈”产生怀疑。 某外企中国市场销售经理一针见血地指出：我不认为中国家电行业是中国市场文化程 度最高或相对较高的行业。它的许多失误甚至是最低级的！ 中国家电营销一时陷入泥淖，难以自拔。 风雨飘绕中的中国家电企业，在经历了 10 年的高速发展后，许多隐藏的问题浮 出水面，很多矛盾一触即发。创维的人事危机是一次总爆发。 然而，2002 年，创维的营销却作为一个入世元年不多的亮点，引起人们广泛的 关注。而其具有传奇性的一前一后的巨大反差，也引起了人们的好奇心。 创维为什么？？？ 1、解读第三营销模式 第三营销模式的提出，是基于曾经出现的两种模式： 相对第一、二种模式而言，第三营销模式是一个较为模糊的概念。表象层面并 不清晰，让人不易看懂。有人甚至认为子虚乌有。但它却具有可操作的广阔空间。 第三营销模式的关键因素 ：家电营销整体步入误区、创维出现严重人事危机，创 维集团中国区域营销总经理杨东文和他的团队。 第三营销模式的诞生： “第三营销模式“概念，出自一个营销外行——做财务出身的一副书生气质的 学院派：杨东文先生。 人们最初对杨东文本人的关注要甚于他关于新模式概念的提出，但人们显然对 概念炒作已经失去了信心，加之当时渠道改革艰难、积重难返有目共睹，创维似乎是 危机四伏。 但不到两年，“第三营销模式”的概念重新屡见于媒介。有读者打电话到我们 杂志社，索要杨总发表于我刊 2001 年第 10 期关于第三营销模式的文章。这件有意思 的事——两年中可能有许多概念提出，两年中也有许多概念自生自灭。 这源于创维在 2001、2002 年连续成为中国家电市场上夺目的亮点。杨东文— —这位营销外行带领他的四、五千人的营销大军，在这个复杂的市场环境条件下创出 了不俗的业绩。 昨天、今天，犹如黑白照片，巨大的反差引人注目。 当我们把镜头聚焦创维，走进杨东文，回眸第三营销模式两年来的实践过程， 果然颇有收获——且有些意外！ 一、 背 景 2000 年 8 月 2 日，杨东文在人们疑惑的目光中走马上任。当时的创维可以说 是内忧外患。从外部来说，原来的市场空间没有了，模拟彩电经过多年的迅猛发展后 市场基于饱和。全球彩电企业从 1993 年的 1000 家淘汰到 30 家；国内更是“军阀混战”， 价格战异常残酷，残酷到彩电论斤来卖。 2000 年，保持了十几年盈利记录的创维首次出现亏损，上半年已亏了 1.2 亿 元。股价也是一泻而下，从3.2 元狂泻到 0.29 元，跌得面目全非。 雪上加霜的是，伴随着媒介关于“中国彩电业全面崩盘”的惊呼，创维内部爆 发了严重的人事危机——2000 年 11月，创维销售负责人陆强华带领 100多个属下（其 中 11 位是原创维片区经理，20 多位是管理层核心干部）投奔对手“高路华”。陆强华 带走的不仅仅是销售队伍，还带走了创维不少客户。而外界，创维人事事件引发了广 泛的舆论影响，虽然人们对创维给予同情，但负面影响也是显而易见的。至于创维内 部的动荡更可以想象得出：人心涣散，士气低落。创维遭遇到前所未有的困难。后来 创维董事长黄宏生多次感叹到：企业离倒闭永远只有 3 个月！他对华为总裁任正非的 《华为的冬天》产生了强烈的共鸣。可以想象他当时的危机感之深！ 就营销方面，中国彩电业也面临着渠道的困惑。 当时渠道两大模式……一是以 TCL为典型代表的自建网络、分权模式，次模 式在微利市场条件下，越来越难于承受巨大的网络费用，曾给 TCL 巨大市场优势的、 10 年来精心构建的庞大网络系统反倒束缚自己的手脚；一是以长虹为代表的与银行、 分销大户联姻的集权模式，此模式由于渠道矛盾，与零售终端屡屡发生纠纷，甚至出 现济南大商场联合拒售长虹的事件。 两种模式皆是企业各自在不同的发展阶段，根据