SOP（标准作业流程）.ppt

LOGO 卷首語： 憶鴻海 啟臺商 郑 森 時代背景 過去： 台灣工資上漲，廠商撤退到大陸。 如今： 世界工廠工資全面上漲，臺商無 處可退，那麼，面對新的形勢，台商們必須以新的經營策略來應對。 SOP（標準作業流程）問題 1 人性化管理問題 2 信任感問題 3 1 、SOP不能讓員工們幸福 過去鴻海集團對人性的基本假設是：只要能給更加多的錢，員工們就會更願意努力工作。 所以，鴻海給員工比同業更高的薪水，卻嚴格限制了員工們的社會互動。 於是，工人變身成為SOP（標準作業流程）的機器，超過四十萬名深圳的富士康員工背井離鄉住在三平方公里的範圍裏面工作每天超過12小時，同寢室里面沒有同鄉的人。 在生產線上，同事們多數不認識，禁止交叉，每項工序必須在數秒內完成，期間還不時有上級幹部的陷阱、如果不幸中計，就要被處罰和扣績效。 其實，在鴻海、金錢的背後，付出的都是員工們的不自由。 這正是可以解析富士康內部的連續自殺的現象。（巨大的壓力以及突如其來的迷失感） 1. SOP不能讓員工們幸福 另外，在富士康深圳廠，作業員的流動率高達35%，平均每三個人中，只有2個能撐過一年，但並非每一個廠都如此，山西廠就不如此。 其實差別不在於薪金的多少，而是在於員工的社交生活，在深圳。外地過來的員工大多數都住在單身宿舍裏面：而山西大部份員工都是當地人，未來避開對手挖角，鴻海把那些最重要的模具人才都集中在這裡，儘管工作辛苦，但是下班之後員工就可以回家吃飯，這裡的人際互動比深圳的龍華廠要頻繁得多、而正是這樣的社會生活，是員工幸福源泉的由來。 他們需要這樣的一個歸屬感，被群體的認同感，對自己生活的掌控感，都是幸福的重要來源。 2. 人性化管理效能更高 完美複製： 無法複製管理的藝術 實驗的證明： 人性化管理不比SOP要差，相反，按長遠計畫來講：人性化會更優。 鴻海管理 2. 人性化管理效能更高 由美國管理學長潘羅斯提出的企業成長理論已經很好的解析了鴻海現在遇到的問題， 這個理論認為：真正限制一家公司的要素，不是資金，也不是技術，而是公司的管理能力。 當公司只專注于下一年的成長的時候，無暇提升內部的管理能力，最終也會因為管理能力的不足，遇到成長的極限。 在心裡學裏面，有一個著名的實驗，實驗者 比較兩組工廠裏面的工人，一組工人完全無法控制生產的速度，生產線送了一個零件，就組裝一個零件。而另一組工人前面放了一個按鈕，每按一下，生產線才會送來一樣零件，工人可以按自己的需要，調配生產速度。結果顯示，有自主控制的工人，生產效率不輸給完全被動的工人，因為，能自主控制生產速度后，工人們願意去競賽，證明自己的效率高。 2. 人性化管理效能更高 豐田式的生產就是很好的一個例子： 日本豐田公司把生產流水線改造成三到五人一組的U型工作站，像打籃球一樣，互相補位，合力完成工作。 同組員工可以提議改善生產方式，自行調整生產順序，學習其他人的工作方式，從中找到自己的價值。 善用員工們的智慧，兼顧人性和效率，是鴻海應該學習的地方。 2. 人性化管理效能更高 郭台銘從Intel學到的一個原則“完美複製”。 【一個成功的做法可以複製；一個好的員工也可以複製。】這個原則也成為他成功的重要原因之一。 這是鴻海的成功核心，每一個工作的職能，都按照過去的經驗，定義得十分仔細，一個好的經歷，該有哪些能力，該如何訓練，都寫得一清二楚；鴻海集團的成功經驗，一路從最高階段傳遞到最下層的生產線組長。 鴻海的快速擴張，讓管理能力跟不上公司每年三成的成長速度，有形的技巧和知識可以精確複製，但是無形的態度，性格，領導技巧，卻無法如此。 3. 信任感影響力大 臺幹和陸幹的信任問題，是鴻海累積管理能力的另一個障礙。 最早成立的富士康深圳廠在超過40萬員工中，臺灣員工只有三千多人，卻掌握著大部份的資源，而其餘的陸工，最高只到協助經理。 【如果你是臺灣主管，你會不會把你的管理知識全部都散出去？】一位台商說，不管是怕對方跳槽還是怕被取代，背景不同造成的信任問題，都變成公司內管理能量累積的阻礙。 信任是溝通的基礎。 沒有了