甄选方新法的类型.pptVIP

甄选方法的类型 测验技术 评价中心 非测验技术 面试中常见的偏差 闪电式判断：第一印象效应，面试三分见分晓 联想效应的偏见：被试某一方面突出 主试的主动诱导行为； 评分标准的不统一 忽视被试者的非言语行为 被试者的出场次序 主试者缺乏良好的语言表达能力 好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。 观察技巧 肢体语言 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义 观察语言和非语言部分的不一致 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗： 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏 非言语信息的含义 面谈误区 第一印象：先入为主 相似性：同病相怜 对比效应：与超人相比 科班印象：偏见 种族、年龄、性别歧视 非言语因素如穿着、眼神、笑容等 听力、理解力、记忆力偏差 晕轮效应：以偏概全，过分偏重劣点 如何结束面谈 再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 常见的缺失 偏离主题 角色互换 封闭式的问话 面谈者本身不当的情绪反应 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 不当的处理应征者的情绪 轻易给予薪酬/福利承诺 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合 STAR行为表现面试方法:多问过去，少问将来 适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 商业道德/诚信 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例你曾经遇到的这种情况。 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？ 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？ 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的流言蜚语？你的反应是什么？ 胜任素质—考考您?从上到下按顺序排列的为什么这样排列？ * * * 甄选 心理测验 知识测验 劳动技能测验 面试 申请表 情景模拟（工作抽样等） 档案法与调查法 能力 人格 兴趣 心理测试+面谈+文件筐技术+无领导小组讨论 面试（结构化面试） 面试前 准备 欢迎应 聘者 应聘者能力 素质考核 公司及应 聘者职位 介绍 了解应聘者 基本情况 解答应聘者 关心的问题 结束面试 面试后 评估 自信、果断 坐的笔直 缺乏安全感、消极 驼背坐着 厌倦、自以为是、紧张 摇椅子 焦虑、紧张、有理解力的 坐在椅子边缘上 厌倦、放松 懒散地坐在椅子上 感兴趣、注意 身体前倾 紧张、焦虑、恐惧 手抖 生气、受挫 鼻孔张大 不同意、反感、生气 眯眼睛 怀疑、吃惊 抬一下眉毛 生气、不同意、防卫、进攻 双臂交叉在胸前 紧张、不耐烦、自负 踮脚 紧张、害怕、焦虑 咬嘴唇 满意、理解、鼓励 微笑 迷惑不解、不相信 搔头 厌倦 打哈欠 不赞同、不相信、震惊 摇头 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 不做目光接触 友好、真诚、自信、果断 目光接触 典型含义 非言语信息 如何将“虚”变“实” “STAR”原则 -- 引导应聘者对完整行为事例进行描述，应了解： S or T(Situation or Task)： 应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为/进行某项活动的目的； A(Action)： 应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动； R(Result)： 应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。 完整的行为事例 背景/ 任务( S/ T): 在地震发生后两个月内,客户致电公司保险部的次数比从前多三倍。 行动( A ): 客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新一批业务员, 我于是提出推行奖金计划,鼓励公司各级员工,包括行政人员, 接待员,打字员及营业员等推销家居保险。 结果( R ): 虽然员工需要加班工作,但每人显得疲倦,大家都想得到额外的奖金,