第五章+竞争战略及案例.pptVIP

三、企业的战略变革 企业的战略定位应该是一个长期的动态过程。许多著名公司出现的问题大多数都是因为企业原来制定当前战略的前提假设已经发生了变化，或是市场发生了重大变化，或者是出现了重大技术进步，企业的实力发生了变化，企业的使命和目标也未相对应地做出调整。这些变化使得原有战略不再适用，但企业却未意识到这一点，或者虽然意识到了，却无法进行相应的战略调整，最终走向衰落。 三、企业的战略变革 a、企业战略变革的背景 b、企业战略变革的难点 c、企业战略变革的步骤 3.1 企业战略变革的背景 1、新经济带来的影响 20世纪末以互联网经济、知识经济、高新技术为代表的新经济运动的兴起，给世界经济和企业竞争带来了深刻变化。新经济的显著特征之一就是竞争的激烈甚至疯狂化。这是由许多因素造成的，包括全球市场的形成、公司数量的日益增加、新技术的变革、兼并的狂潮，以及证券市场股东资本增值的压力等。而新经济的另一显著特点则体现在人们对改革、创新的适应性上。 新经济时代，速度是一个重要概念。因为速度与竞争密切相关。不但要比“谁能创新”，还要比“谁创新得最快”，创新最快的企业就可以最快地占领市场，尤其是高新技术产业。新技术的第一个拥有者也往往是该市场的成功者和领导者。不但要比“创新的速度”，还要比“推向市场的速度”，即上市速度，这是企业获得可持续竞争优势的关键。 新经济正在改变着市场经济的游戏规划，其变革速度之快超出人们的预料。 3.1 企业战略变革的背景 2、全球化带来的影响 经济全球化的环境下，企业的外部竞争格局发生的重要的变化，这也对企业战略提出了如下新的要求： ·经济运行规则的全球化会提高市场的规范程度，同时保护壁垒削弱也将使竞争态势日益剧烈。 ·分工的日益深化和产业结构的调整使得跨国公司成为经济运行的主体。 ·信息化给产业结构带来了新的影响。从而不可避免地影响企业战略的选择。 信息技术的发展对产业结构（5种基本竞争力量）的影响 替代品： （＋）信息技术的不断发展，扩大了市场规模 （－）网络通路的激增产生了更多的替代威胁 行业竞争者： （—）降低了竞争者有差异性 （—）使竞争转变为价格之争 （—）拓宽了市场的地理范围，增加了竞争者 （—）固定成本降低，价格折扣的压力提高 注：（＋）/（—）表示企业竞争优势的增加或者减少 信息技术的发展对产业结构（5种基本竞争力量）的影响 注：（＋）/（—）表示企业竞争优势的增加或者减少 供方： （—/＋）可以提高对供应方的讨价还价能力，也使供应方有条件接触更多的买家 （—）使供应方可以直接与最终用户联系，降低了中间商的杠杆作用 （—）网络使得所有的公司可以公平的与供应方联系，并使产品标准化，降低了其差异性 （—）进入壁垒的降低以及供应方后向整合力量的激增 买方： （—）最终用户的讨价还价能力提高 （—）传统渠道的消除或讨价还价能力的改善 （—）降低了转移费用 新入侵者： （—）降低了进入堡垒 （—）网络手段的应用难以与新进入者保持歧异性 （—）许多产业已经涌入了大批的新入侵者 3.2 企业战略变革的难点 a、利益障碍 b、观念障碍 c、人才障碍 d、沟通障碍 e、文化障碍 3.2.1 利益障碍 战略变革首先遇到的障碍是特权利益阶层的反对，特别是高层领导团队的不支持。由于变革触动了领导者的地位与权力，改变了传统的势力范围，反对势力最终还会联合起来阻碍变革。 其次是员工担心岗位的安全与变动而带来的障碍。变革常常会带来员工的不安与恐惧，员工出于对行为习惯、安全需求、经济需求，对新环境的疏离、模糊性和不确定性等因素的考虑，会对变革产生抵触心理，从而使他们士气降低，触发焦虑感，感觉到无所适从，随着压力和焦虑的不断上升，员工与企业的摩擦越来越大，矛盾越来越重，员工的沮丧感越来越重，甚至会退步到停止学习，这样就会形成一个恶性循环，使得企业的变革无法顺利进行。 3.2.2 观念障碍 人们总是习惯于做他们所熟悉的工作，特别是在取得一定成绩之后，更是不愿去创新，认为这是在冒险。过去所积累的成功经验、经营方式、知识理论等等都会成为行为习惯，缺少变革的紧迫感和压力。 许多企业的领导者与员工沉浸在旧有的辉煌与成就中，没有对危机形成紧迫的预期，企业员工对变革认识还远远不够，他们往往将变革视为可有可无，或者无动于衷，或者因担心危及自身利益而加以抵制。 此外，许多企业囿于观念障碍，缺乏一个清晰的远景，变革的种种努力会很容易产生一个又一个目标不明甚至是相互矛盾的计划，不但收效甚微，还会使公司朝着错误的方向行进。 3.2.3 人才障碍 企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业变革