龙湖地产集团地产体系员工职业序列与 职业等级管理办法2016年版.docxVIP

文件名称 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2016 年版 ) 文件类型 强制性规范 专业细分 人力资源 发布单位 集团人力资源部 编制人 于清源 审核人 左谦 批准人 沈鹰、李朝江 生效日期 2016 年 8 月 1 日 正文页数 共 10 页 附件个数 无 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2016 年版 ) 背景与目的： 以“岗位 +能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适 配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9 级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定， 结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。 适用范围： 龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 原则 : 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列 (G) 、专业序列 (P) 、销售序列 (S) 、管理序列 (M) 、服务序列 (E), 每个系列中 细分若干职业等级（简称 GPS ME体系）。 公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效 +潜力 表现、工作年限等因素。 鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。 - 1 - 高管序列： 高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下： 职级 商务头衔 典型岗位及说明 决策人 / 机构 G5 总裁 CE0 董事会 G4 高级副总裁 资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的 G3 晋升 董事会 G3 副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线） ；或资深的超大型地区地产负责人 董事长和 CEO G2 总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人 董事长和 CEO G1 总经理 初次任职（ 1-3 年内）的集团职能负责人；或初次任职（ 1-3 年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人 董事长和 CEO 5. 管理序列 : 5.1. 序列定义及等级细分 : 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等） ，费用管 理（团队预算和费用） 。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下： 职级 商务头衔 岗位任职最低要求 成为高管序列的储备人员，现任： 资深的大型地区核心职能负责人 资深的超大型综合体项目负责人 常务 M10 资深的集团职能中心负责人副总经理 M9 常务副总 资深的大中型地区核心职能负责人  素质能力及经验要求 晋升到本级的最低年限 及绩效要求 具备强烈的“事业心” ，有承担“无限责任”的心态；有集团视角， 个例 有全国地域灵活性 对设立方向承担 75%以上的责任； 是地区公司或集团职能战略的参与 制订者；能够推动公司层面的复杂变革 能创建组织体系，能吸引和培养 M8/P10 及以上人才，是稳定可靠的 文化管理者 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 有“事业心”，“无功就是过” ; 有区域内的地域灵活性， “说调就能调” M8=2 年 , 且最近 1 次年底 - 2 - 经理 / 副 总经理 M8 副总经理 M7 M6 总监  资深的超大型综合体项目负责人 对设立方向承担 75%以上的责任； 是地区公司或集团职能战略的参与 资深的集团职能中心负责人 制订者；能够推动公司层面的复杂变革 一阶段公司原则上不设此级别 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养 M5/P8 及以上人才， 个别人可能成为高管序列的储备人 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 员( 常务副总经理 ) 资深的地区职能负责人 有“事业心” ，“无功就是过” 资深的大型综合体项目负责人 对设立方向承担 2/3 以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与 资深的集团职能中心负责人 制订者，所辖工作领域的策略制订者 经验能力上可横向补岗， “说搬就搬”