台塑集团经营管理-A.pptxVIP

台塑集团管理经验 “公司不是大了才需要管理，而是管理好了才慢慢变大” “台塑有今天的成长和业绩，95％都来自内部管理的改善” ——王永庆交流提纲一、台塑集团发展历程1、企业介绍2、经营理念二、台塑集团管理特色1、独一无二的组织体系2、统一的企业规章制度3、精细的财务管理4、全面的信息化管理5、压力管理6、奖励管理台塑集团规模成立于1954年，目前176家公司多角化经营的跨国性集团（台湾、大陆、美国、越南、印度尼西亚等）2011年营业额新台币22,632亿元（人民币4765亿元）员工总人数102，677人麦寮工业专用港（1993）南亚科技（1995）南亚电路板（1996）麦寮汽电（1998）长庚生物科技（1998）台朔汽车（1998）台亚石油（1999）台朔环保科技（1999）华亚科技（2000）台塑网科技（2000）台湾塑胶（1954）南亚塑胶（1958）明志科技大学（1963）台湾化学纤维（1965）台塑货运（1965）长庚医院（1976）台塑海运（1980）长庚大学（1987）台朔重工（1991）台塑石化（1992）汇率 1: 4.75发展历程台塑自1954年创立以来，经过四个发展阶段第一阶段：1954年-1967年自然成长阶段,从日产4吨PVC 小厂起家，逐步实现多角化经营。第二阶段：1967年-1981年统一管理制度，追求合理化阶 段，成立了幕僚管理单位-总管理处，营业额 超过14亿台币。第三阶段：1982年-1992年管理计算机阶段，营业额544 亿台币。第三阶段：1993年-至今调整产业结构及管理E化阶段，扩大海外投资，推动管理E化和会计一日结算作业。营业额1705亿台币麦寮石化基地—六轻厂26平方公里（填海造地），总投资1248亿人民币，共有61座工厂。1994年开始填海，1996年7月开始建厂，2000年首期36座工厂投产。建设有炼油（2500万吨）、发电（512万千瓦）、港口（7000万吨）等配套。六轻的投产，使台塑实现跨越式发展，同时大大提升了台湾石化工业实力，自给率达90%。台塑集团经营绩效年度20012002200320042005200620072008200920102011营业额5864699688391202114315164432001121773176452185122632利益额1387119062266246929403278186135224661434单位：新台币亿元台塑集团创始人-王永庆创始人—王永庆，1917年1月出生在一个茶农家庭，15岁辍学到嘉义县当配米工人，17岁自行创业开小米店。创业路程小米店—碾米厂—开砖厂—卖木材—制造PVC—石化王国早年经营小故事1、米店经营2、养鹅心得3、木材行经营“瘦”鹅启发一、要学习瘦鹅忍饥耐饿、伺机成长。 王永庆指出，人在困苦中往往会养成一种坚毅力，只要遇到适当的机会就会以惊人的速度成长。二、瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅，是饲养方法不当。 王永庆说，对企业经营者来说，企业经营不善，问题不完全在员工，是企业管理方法不当 。 当你工作不好，不能说你的下属没有用，是你做上属没有用好人。木材行经营启发 王永庆认为，基础工作最容易被轻视和忽略，也最费精神、辛苦而乏味，却是经营管理最重要的一环。勤劳朴实-勤劳创办人的信念：“赚一块钱还不是你的，省一块才是”。创办人的咖啡、肥皂棉纱手套原子笔芯内部信封、纸张双面用大专新进人员轮班训练 勤劳朴实-朴实台塑很少有标语、口号（每个公司偶然见都是“勤劳朴实”雕像）台塑人通常外形朴实、低调，甚至有些“拙”的感觉，但实际接触后会惊觉头脑清晰、事务清楚，相当务实。 实事求是管理必备的三要件是，以吃苦耐劳的精神，配合学校教育，用脚踏实地的经验，造就明事理的头脑。落实事例：1、讲事实、看数字，不能模棱两可。2、午餐会、绩效考核纯以数字表达，不能凭空论述。3、会中据理力争，会后全力执行，并积极改善。4、流程梳理、防微杜渐，权责清楚、赏罚明确。5、晋升考能力，学历不等于能力实事求是台塑人很喜欢看表格、看数字，各类汇报文件不要华丽的词汇在台塑，执行力是一种习惯。王永庆认为：“业界没有什么秘密，关键在于执行力” 台塑最让人惊叹的是“让十万人与王永庆一同思维”。学历不等于能力，从基层做起 追根究柢创办人的信念 经营企业应和树有细根一样，必需从最容易忽略的根源处着手，才能理出头绪，使事务管理趋于合理化。单元成本分析、鱼骨图要因分析落实于日常管理1、首长制，创办人只问经营主管，迫使各级主管不敢随意核签了事。2、午餐会报彻底追问，让所有人养成深究问题习惯、思考解决问题的方法。3、透过计算机系统追查异常、限期要求改善回报。实例说明 XX染纱厂主要将原纱加工成筒子色纱，其制程包括染色、倒筒二项加工，X月X日当天产出次级品40公斤，请使用要因分