陈泓冰标杆管理文章节选九---对标管理的作用与企业突破瓶颈.docVIP

陈泓冰标杆管理文章节选九 对标管理的作用与企业突破瓶颈 了解完之前介绍的这些案例，相信您对标杆管理中的立标和对标环节有了直观的认识，我总结了对标管理对企业的几大直接作用，但更多的间接作用应该是远远不止这些。 作用之“追求卓越” 现代的企业甚至是政府部门经常把“追求卓越”作为企业文化的理念之一，但是这种口号性的短语通常仅被挂在墙上，什么是追求卓越的，不同的企业有不同的说法，实际上无非是要求把工作做得更好一些罢了，并没有给本组织带来什么实际的价值。但是如果实施了标杆管理就大不一样了，对标工作本身就是一个追求卓越的过程——即把对方卓越的模式、方法、措施拿来我用，实施对标管理就是说明你正在追求卓越，把这个理念直接落地了。 作用之“精益管理” 精益管理这个概念最初来源于TPS丰田生产方式，他并不是一套理论体系或管理工具，只不过是整套先进的理念和手段和模式罢了。所以很多高层管理者甚至是MBA教授都在不断地学习和传授“精益”这个理念，但有几家企业落实了、实现了呢？几乎没有！又有几个教授搞清楚了什么是精益了？大多数没搞懂！不但他们实现不了，就连丰田公司自身的咨询公司、自身的专家去美国辅导超过600家美国企业导入丰田生产方式，其可以称之为成功的也仅有10家左右。那这种理念怎么就这么难导入呢？其实不难，只不过很多专家把它理解歪了、教歪了，学员当然越来越晕。我怎么解释“精益管理”呢？也就一句话：精是“精细”，益是“价值”，即在管理过程中把有价值的事做精细，没价值的事情不要耽误精力耗费资源去管他。可是这些有价值的事情怎眼去管好呢？对标管理可以解决这个问题，前面我们提到做事要求有“标杆标准”、然后还要有“关键指标分解”，在前面我为大家介绍那家排名前列的餐饮企业的案例中，就是一个大量进行“关键指标分解”的工作的案例，这些被分解的指标、环节就是“价值”所在，每一个被关注的指标、环节都是一个个被分解的小标杆、小小标杆，更小的价值点。当你通过对标把几乎所有这些小价值点都改善和把握好了之后，实际上“精益管理”已经做到位了，其实是一些并不复杂的事情。之前导入丰田生产方式失败的企业之所以失败，就是因为他们在生搬硬套“丰田方式”，那家伙姓“丰田”，血型是“TPS”型的，您是A型B型O型的，输给您您还活的了？ 作用之“持续改善” 管理贵在“持续改善”，就像人贵有“自知之明”，我知道我的水平，我也知道我的差距，那我才有了自我改善、自我提高的前提心态。但是“自知”的获得？你可以以史为鉴；你还可以以人为鉴，其前提还是需要个“标杆”，需要一个科学合理的参照物，否则如何做到自知？做不到，只能变成“自负”，人一样，企业一样，政府也一样，到了自负这个阶段也就离栽大跟头或离死不远了。像美孚石油公司，当年就算是全球第一，也在不断地对标来寻找改进机会，因为即便是全球行业第一，你仍然有很多的短板。“古之君子闻过则喜”，发现短板就立刻对标解决，去不停的推动那个“标杆环”，那样企业才会生存得下去。 国内很多企事业单位包括政府部门的工作风格是停步不前的，不作为状态，我这里先不批评和指责这些不负责任的人，因为他们通常都有一个让人无法辩驳的借口，那就是“我们这里某些人就是不作为，我拿他没办法！”这种人通常把问题推给环境了。但是组织实施的标杆管理是一整套的管理机制，这种机制可以使组织形成不断改进的工作氛围，一旦组织开始实施，谁也逃不掉，必须去改变。关于整体的机制问题，我在后面的章节再做介绍。 作用之“核心竞争力” 总裁班的很多企业老板很头痛，在一起经常聊起企业的核心竞争力，表现出来的无奈有种种，有的说本行业越来越难做，恶性竞争者越来越多，成本压力大等等。其实核心竞争力也是可以获得的，“矮个子里面拔将军”，只要你能认识到本行业的一些共性问题、共同短版，就有可能找到突破口。我常对他们讲，你面临的困难也是竞争对手面临的困难，这样一比对，大家都是“零”，困难也就不是困难了。 但是在面临重大改变的时候，“抉择”又成了大多数人的负担，万一失败怎么办？这时，“跨行业对标”就提供了最好的参照物，外行业的成功模式不是竞争对手都可以看到和了解的，泰康人寿的例子就是最好的证明。我在职业生涯中的几次成功操作和做管理顾问是的一些方法，也是借助于外行业的“东风”，几乎一夜之间使企业有的自己的核心竞争力。整体实力不如对手，但在某些环节上胜出，那么至少也就有了立足之地。 作用之“学习型组织” 很多企业努力去做到“走出去、请进来”，不断地组织学习培训，这是企业必须为之的事情，他可以让企业的储备大量人才，但这些活动只是学习型组织建设中的一些手段，并不是说做到了，学习型组织就形成了。标杆管理的实施对企业来说本身就是一种学习，对标的过程就是学习的过程，同时也是转化为