OCM1.2.2 用友企业组织变革模型.ppt

U型结构的典型模式 U型结构为三个层次：决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司） 执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。 适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。 决策层 职能层 执行层 H型结构的典型模式 A产业公司 B产业公司 子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。 子公司负责具体产业的生产经营活动。 适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。 M型结构的典型模式 A产品公司 B产品公司 M型结构：集权与分权管理相结合的产物。 M型结构的三个层次: 第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调 第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门。 第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。 子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。 M型适合于多元化控股公司. 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构 总裁 产品经营经理 设计副总裁 市场副总裁 生产副总裁 采购经理 财务副总 A产品经理 B产品经理 C产品经理 现实生活中的混合结构 在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。 案例：Sun Petroleum Products公司的组织 总裁 燃料副总裁 润滑油/石蜡副总裁 设备副总裁 化学制品副总裁 首席法律顾问 人力资源经理 财务副总裁 技术副总裁 资源和战略副总裁 公共事业经理 原材料经理 计划与环境 现实生活中的混合结构 区域式结构 各区域销售 服务和市场部门 A产品部 美国分部 太平洋分部 欧洲分部 区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不是地区协调或与全国总部的关系。 南欧分部 法国分部 西欧分部 北欧分部 集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择 职能管理中心 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务高度相关 有协同效应 业务多元化 且无相关性 特征 案例 职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等） 西门子 宝洁 辉瑞 公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中） 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总体战略方向 通用电气 英国石油 ABB 公司总部审查财务状况并分配资金 华侨城 联合技术 业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素 财务控股 战略管理中心 运营中心 职能管理中心 集团介入 业务的程度 小而少 严格财务评估和资金分配 有限的，季度性的 集中于战略和财务评估指导 方向性的 广泛的 频繁的 集中于运营业绩 深入和频繁的 集中于部门、运营和业务单位的相互作用 业务单位 自主职责 程度和层次 整体战略和运营的自主 负责财务回报 高层的运营自主和有限的战略指导 负责费用层面和盈利能力 业务单位自主 业务单位负责运营业绩 有限自主 负责部门业绩 集团价值 股东价值 企业价值和信心 坚持标准操作 基本上集中于部门的标准 部门的设置 集团层次的财务、法律和投资者关系 其余在运营实体层 集团层次具有战略法律和财务部门 其余的在业务单位 适当的共享服务 集团层次和运营实体层次的关键运营 集团层次的关键运营部门 集团部门 角色和职责 广泛的政策和财务整合 广泛的政策、战略指导和协调 详细的政策 部门职责 集团部门的规模 小 适中/小 由运营结果驱动 大 大 举 例 联合技术 UPS/通用电气 杜邦 宝洁 转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段 战略确定 交易 结构 接近 目标 确认 目标 价值评估 审慎 调查 谈判博弈 第一步 第二步 第三步 战略是企业发展的出发点 战略 第五步骤 购并定价技术手段 企业评估与单项定价 第四步骤 购并定量技术手段 企业调研与互动机制 第三步骤 购并定性技术手段 性质转化与途径定位 第二步骤 购并定员技术手段 对象优选与进入方式 第一步骤 购并定向技术手段 战略研究与购并定向 第十步骤 购并定力技术手段 企业运营与管理升级 第九步骤 购并定心技术手段 进驻公司与文化磨