领导力与激励艺术知识.ppt

领导力发展 - 激励的艺术;领导与管理; ;;领导与管理的差异; ;案例1分析;启示;让员工清晰了解如何完成工作;领导者是天生的，不是后天造就的 领导就是官僚 必需要有魅力 有一个标准的方式 不可能同时既是管理者又是领导者 仅仅需要一些常识就可领导 ;我对领导者的定义;驱动力 领导者展示出成就感、动力、雄心、活力、进取心和韧性。;;沟通 ;请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式;领导风格; ;领导者行为的两种分类;指示行为的事例;支持行为的事例; ;S1 指导型（Directing）：高工作、低关系。 领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。 S2 教练型（Coaching）：高工作，高关系。 仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。 S3 支持型（Supporting）：低工作，高关系。 领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行决策。 S4 授权型（Delegating）：低工作，低关系。 领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。;;;LD低指示 HS高支持 S3;;指导型 （S1）;支持型 （S3）;授权型 （S4）;教练型 （S2）;测试;不同风格的领导与员工的互动方式;你的风格适应员工的特征吗？;情境领导;在任何一个组织和团队中，员工负责的每一个任务，不一定处于同一发展阶段 高效的领导者分析员工的发展阶段以及了解组织和团队所处的情境 通过选择恰当的领导风格、根据员工现状和发展阶段，基于这情景选择合适的领导风格来提高整体表现;有效领导者的三种能力;发展阶段 Development Level;;发展阶段1;发展阶段2;发展阶段3;发展阶段4;D4;D1-热情的初始者;D2-梦醒的学习者;D3-勉强的贡献者;D4-颠峰的表现者;情境领导的信念;诊断员工发展阶段所强调的并不是某人的整体经验和绩效，而是针对一个具体的工作任务其能力与意愿 认为员工的发展阶段是恒定不变的 认为信心就是胜任力 诊断其潜力而非表现出来的知识和技能;The Four Leadership Styles;情境领导强调领导力包括指令性和支持性两个维度。每种领导力需要在特定的情境中恰当的应用 决定在某一特定情境下使用哪种领导风格，领导者必需对员工进行评估、分析其完成布置任务的能力和意愿 假定员工的技能和动力时常变化，情境领导建议领导者们根据下属的不同需要改变调整其命令和支持的尺度来适应变化的需求;在这所有的4种风格中，领导者都需要 就目标与期望达成清晰一致的理解 监督绩效表现并提供反馈 肯定员工的成就 提供资源，帮助员工克服遇到的障碍 支持员工的渴望与抱负，提供使员工发展的机会;根据员工的发展阶段调整自己的领导方式，帮助员工不断发展其能力，并持续提高绩效 通过对团队内处在不同发展阶段的员工提供个性化的支持、帮助和指导，将手下的团队发展成高效、自治的团队 通过情境领导的学习掌握领导和激励艺术的核心，学会有效地授权并实现经理的自我管理 建立一种良性的企业文化与工作氛围，使员工感觉有价值、被尊重并真正用心投入到团队的共同工作目标中;课堂活动：我所经历过的领导 ;情境领导总结;休息10分钟……;激励的力量;猎狗的故事;①一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你 们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭 而跑，他却是为了性命而跑呀！这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得 想个好法子。②于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头， 捉不到 的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没 得吃。③就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏 和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现 了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的 区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？” ④猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数