国际工程项目管理模式.ppt

这种方式的主要优点 1)可以保证业主对项目的总体要求； 2)可以保持设计工作的连贯性； 3)可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验； 4)有利于加快工程进度、提高施工质量，还可减少施工中设计的变更，由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险； 5)后阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理也较易操作。 Novation Contract，NC 采用NC模式，业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难。此外，在新旧设计合同更替过程中要细心考虑责任和风险的重新分配，以免引起纠纷。NC模式各方关系见下图。 Novation Contract，NC 更替型合同模式（Novation Contract, NC） 更替 合同 业 主 设 计 设 计 承包商 分包商 分包商 分包商 设计完成30%～80% 剩余设计20%～70% 更替型项目管理模式 Novation Contract，NC 一、项目总发包/交钥匙合同模式 （EPC/TURNKEY） 对于较复杂的工程，业主没有完成的经验，但又希望工程项目最终价格和工期能很好控制，往往采用项目总发包 / 交钥匙工程合同模式，将项目全部建设工作交由总包上来完成，业主自身的项目管理工作较少。  第三节 工程项目业主发包合同模式 EPC/Turnkey特点： （1）项目的最终价格和要求工期具有很大程度的确定性，一般按固定价签合同，调价条款非常严格； （2）承包商负责设计、采购、施工，（要求承包商自身具备完成大部分设计和施工的能力，只允许少量分包）业主很少介入，业主的重点是“竣工试验”； （3）总承包商承担了更大的风险，因此投标报价会更高一些；  EPC/Turnkey特点： （4）交钥匙合同不适用于交涉内容会有较多不确定因素的工程，如果业主想要监督和控制承包商的项目，也不适合使用Turnkey； （5）总承包商自身须具有完成大部分设计及施工的能力，允许少量分包，不允许将设计、施工全部分包出去。  二．项目总发包/少合同模式 业主希望整个工程以少合同的方式发包，以减少自身的项目管理工作，但同时又希望对工程建设过程严密监督和控制，这时可采用的模式有两种： （1）业主与项目管理公司（CM-at-risk）签订项目总包合同，由项目管理公司将项目的设计、施工、设备及材料的采购分别进行分包，并对建设过程进行严密的监督和控制。项目管理公司须成立一个较大的项目部来履行职责；业主也需要成立一个专门的项目部，管理合同、技术、财务、工作量比交钥匙要大一些。 二．项目总发包/少合同模式 （2）业主与总承包商签订总包合同(BD)，由总包来进行工程设计，直至项目竣工。此外，业主还需聘请工程监理公司或咨询公司全程介入建设过程，代表业主进行监控，并签订委托代理合同。业主方也须成立项目部，管理项目的合同、财务、技术等方面的工作。要求承包商有完成大部分工作的能力，只允许少量分包。 三．项目生产设备、设计、施工分别发包/多合同模式 业主首先进行设计发包，然后进行施工、生产设备招标发包。同时签订合同委托监理公司。使用的是先设计，后施工的传统模式。业主须组织一个项目部，这种模式要求业主方对项目的建设有较完整的经验。业主对项目设计、施工、材料设备分别发包，签订多个合同，业主的管理工作量大。 按照美国项目管理学会（PMI, Project Management Institution）对项目管理知识领域的划分，共分九个领域。 一、项目综合管理（project integration management）: 为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。 项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求与期望。  第四节 工程项目管理知识领域 二、项目范围管理（project scope management）: 对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。（主要是把项目主要可交付的成果分解成较小的且更易管理的单元） 三、项目时间管理（project time management）：包括为确保项目按时完成所需要的各个过程的管理。（各项活动的定义、排序、历时估算、制定进度计划、进度计划控制） 四、项目费用管理（project cost management）：包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程。（资源计划的编制、费用的估算、费用预算：将总费用估算分配到各单项工作上、费用控制） 五、项目质量管理（project quality management）:保