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精品文档 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购物的便利 承诺 撬动认同的能力 坚信 信心 个人能力 组织支持/阻碍 最高管理层（6） 其他官员/“业主” 总部（15） 地方（8） 区域营运经理（125） 店长及助理（3，200） 诊断 店员（30，000） 理性地坚信，但 远离一线现实 LBO 压力 口头上 “让一线干他的活” 总部官员不明白他要的是什么 犹疑，但急于相信 奋事嫉俗的（“又一个计划”） 复杂的，但有许多天然的支持者 次强 弱 中等 强 适当的：准备听从来自上面的清晰的命令 ？ 强，但是 COO缺乏一线经验 HR位置空缺 一般（Fair) 次强 次弱 适当：多数是训练有数的“任务大师” 令人吃惊的强，并且平均 很少支持 没有店内事务的绩效测评 自上而下的“顾客服务计划”的历史 较少支持 由于市场细分而产生职能间的对立 不合适的营运系统 “可以做啊”风格（不承认弱点） 过载：管理跨度=60-80 没有主次与轻重（分配了不现实的任务量） 流失率提高：对全面服务来说工时太少了 精品文档 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购物的便利 承诺 撬动承诺 的能力 坚信 信心 个人能力 组织支持/阻碍 最高管理层（6） 其他官员/“业主” 总部（15） 地方（8） 区域营运经理（125） 店长及助理（3，200） 店员（30，000） 1、锁定支持 4、关注现实的压力 2、创造进步的共同责任 3、建立一个自下而上的成功模型 5、重组一线的组织 精品文档 变革三角形 需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包括哪些阶段？ 我们如何为变革的进程创造动力？ 存在哪些组织方面的挑战？ 组织绩效中存在什么差距？ 人事（Staffs) 2、一线绩效的改进 一个单位一个单位地，团队导向地解决问题 最高管理层 营运 1、自上而下地设定方向 流程设计、设定目标、 沟通，等等 3、跨职能发动 以新的突破业绩的方式联系活动与信息 精品文档 GE “WORKOUT!” 2、自下而上的绩效改进 Town meetings:2-5天的互动式授课 “品牌名”[Brand name]质量流程 营运：一个单位一个单位的重新设计 1、自上而下地设定方向/形成文化 任何业务不是第一就是第二 速度、简洁、自信 Delayering 最佳实践研讨班 3、核心流程再设计 识别跨职能事务的项目小组 制作流程图[Process mapping ] 精品文档 三个维度的平衡是关键 要求 激动人心的远景 顾客/股东/员工三位一体 清晰的业绩目标 具备业绩上的胜利 建造必要的知识与技能 扩展的期望 了解不连贯性 清晰地理解所建立的流程 消除旧的系统/结构流程 维度 过度依赖造成的潜在风险 缺乏承诺 混淆 愤世嫉俗 力量不够专注 被管理层忽视或低估 丧失了跨职能的机会 过分复杂 超出了现有的技能与能力 精品文档 5种业绩变革途径纵览 A B C D E 描述 结构化的流程驱动的问题解决（服从） 分权的机会驱动的创新 价值驱动的适应性改进 跨职能的流程再造 自上而下的技能驱动的建造/改进 转型重点 例 TOP（Total Operational performance)/AVA 突破 TQM CPR(Core process redesign) 公司技能小组 合适的时机 迫切需要步进式变革 ”按资论赏“的文化 有变革准备的、弹性组织 接近理论极限； 业绩伦理和能力到位 需要跨职能再造 需要竞争优势的新基础 典型目标 压缩成本40%（强迫的） 推进到每个团队； 较典型的，如对质量、成本的高要求 持续改进 更快、更便宜、更好 持续的竞争优势 精品文档 动力因素