工作分析与人岗匹配课件.ppt

组织效率的三个层面 行业效率 部门效率 岗位效率 资源整合计划与流程 组织结构 管理与分工 业务流程与管理流程 岗位说明书 职业化销售 精品 内部价值链分析 支持活动 利 润 利润 人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失， 财务：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失 采购：多头对外，权力下放，公司不利监控 网络部：目前的系统落后，部门内部信息不能共享，公司与外部的信息更共享不好，并且现在的系统经常出现故障，分站没有电脑连接系统增加了工作量 营销中心：由于海骏的资源，现在的业务量猛增，业务部门的操作能力不能满足业务的需要。 业务中心：与公司内部和外部部门协调的环节多，沟通困难。 检修中心：门检不准确增加事后的返工。箱子修好后需要跟多个部门汇报 分拨中心：业务量少、盈利低，与运输和现场协调不顺畅 设备维修中心：机械的保养不力，驾驶员经验不足，不能及时为业务服务。 运输中心：部门主营业务与场站主营业务偏离，作为独立部门盈利困难。 财务方面： 利润和资本回报率偏低 客户方面： 司机抱怨我们的操作速度慢； 内部流程方面： 信息共享困难、部门利益不协调、沟通困难。 学习/成长方面： 没有正规的培训，员工的学习机会少。 平衡计分卡指标 精品 分拆原则 组织不同发展阶段，需要依据团队能力，产品特点，竞争定位等三个关键要素进行部　门组合或者分柝设计，以保证组织的运营效率 分柝与合并比较，合并的效率大于分拆的效率，但在任务量不大，专业要求复杂等情况下合并的组织结构效率高。反这，分拆时候效率较高，但是分拆过细时，部门分拆与合并时管理指令下达层级超过四级以上时，组织运营效率较低。 部门分拆时同时授权分权的过程　，通过对部门分授权，提高工作效率，同时对于部门领导水平和能力要求也相对越高。 对部门分拆时需要根据企业发展对业务流程、管理流程、部门职责等提出的新要求，以适应新的组织发展需求 原则一 原则二 原则三 原则四 企业根据内外部环境不断变化,组织结构需不断进行适应和调整,； 结合任务量/专业特点/人员能力进行有效的合并或者分拆；结合咨询公司的企业研究的实践,我们建议部门分拆需遵循以下原则 精品 能辅分开，人尽其才原则 例行例外分开，提高效能原则 关键岗位人才备份的原则 管干分离、监督执行的原则 知情权及时履行的原则 自我承诺目标的原则 任务分解时 任务分工时 任务履行时 精品 量化部门职能将采用华恒智信开发设计的：部门三级职能工具进行对企业经营管理目标和要求的具体分解 根据公司战略规划，分析部门在企业特定阶段的定位和存在的价值 根据部门定位，实现部门职能所需从事的管理活动 在各项管理活动下，部门应该从事的关键业务活动项 一级职能 二级职能 二级职能 二级职能 三级职能 三级职能 三级职能 可以看得出来，从一级职能到三级职能是从宏观到微观，从总体到具体的分解；一级职能是对部门存在价值和定位的高度概括和描述；二级职能则是部门总体职责的大致分类，一般来说有模块化、流程化等分解方法；三级职能是对二级职能的具体细化落实。总体来说，职能分解的基本要求是不重不漏，即工作职责不重叠，业务不疏漏，保证独立性和可操作性的统一 精品 使用华恒智信开发的“三级五角色”对部门职能进行三级分解，其中岗位角色分配是一个分授权过程 一级职能 二级职能 三级职能 部门内各岗位担任角色 配合部门担任角色 岗位一 岗位二 岗位三 岗位四 部门一 部门二 部门三 三级职能分解表模板 部门在公司存在的目的、价值、意义和主要责任 为完成一级职能必须开展的管理工作。职能部门以模块划分，业务部门以流程或者产品划分 完成二级职能，再继续细化为可以具体操作的各项业务活动 角色 责任 负责范围 代码 备注 一级角色 主要责任 全面负责 A 对具体项目工作结果负责 检查监督 B 对具体项目过程监督 二级角色 次要责任 履行执行角色 C 负责具体项目工作组织实施 信息传递与协调角色 D 负责具体项目工作信息传递、实现协调目的 三级角色 连带责任 参与支持角色 E 阶段性参与，临时支持保证项目正常运转。 精品 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。