课件：【培训体系精选】培训体系建立精选讲议【】.pptVIP

课程设置 高级业务阶段 课程设置 初级管理阶段 课程设置 中级管理阶段 课程设置 高级管理阶段 课程设置 团队素质 课程设置 年度特设课程 根据公司本年度现实需求设立： A、满足公司资本运作和投资的需求 B、满足公司战略的需求 C、满足公司在市场风险、决策方面的需求 D、满足事业部对外投资和实业的需求 E、根据本年可能的兼并，设立的培训 人力资源专业课程（举例） 以下所列课程为人力资源专业全系列课程表 如何撰写岗位说明书 岗位说明书的格式 岗位说明书的撰写要求 撰写岗位说明书步骤 岗位评估 如何进行岗位评估 普华永道点数因素评估法 岗位评估结果的应用 可变薪酬体系设计 整体薪酬战略与浮动奖金 浮动奖金的构成 浮动奖金的设计与实施 薪酬管理概论 整体薪酬的构成 整体薪酬的影响因素 整体薪酬架构的维护及管理 能力模型 什么是能力模型 如何在企业内建立能力模型 能力模型的应用 员工培训 培训需求分析 制定培训战略计划 培训渠道的选取 基本工资体系设计 基本工资结构和支付理念 个人薪酬水平的确定方法 不同成本计算方法的应用 如何应用平衡记分卡进行业绩管理 什么是平衡记分卡 从哪些维度衡量业绩 如何应用平衡记分卡 人力资源专业课程（举例） 以下所列课程为人力资源专业全系列课程表 人力资源管理中的定量分析 如何收集、分析、使用数据 建立模型及回归分析 如何制定工资预算 员工招聘 各种招聘方法的比较 简历的筛选 面试中应注意的问题 高管人员的薪酬和期权设计 高管人员薪酬组成 股票期权的基本概念 期权股票的来源和期权的实现 业绩管理 组织经营战略与业绩管理的关系 业绩管理的方法 组织、团体及个人业绩的衡量 销售人员薪酬设计 销售人员薪酬设计原则 影响销售人员薪酬设计的因素 制定及实施销售人员薪酬的具体步骤 如何制定年度人力资源计划 人力资源的角色 人力资源的职能 人力资源模型 共14门课 各阶层课程设计 按本例所示 其他可能情况 关于和公司目前情况的具体结合： 1、由于公司现有人员参加过的培训层次不一，不可能单纯按照本体系硬套，我们可以采用积累积分的办法：如从2001年起，所有人参加过的任何培训，只要有资格认证或证书者，可以参考并正式记录积分，进入培训手册。试运行1年后，要求现实层次和等级要和体系规定的积分对应。这样可以正式运行本体系。 2、试运行本体系半年左右，或者挑出实验部门进行实验运行，如果反映良好，则可以全面推行。 3、目前确定的后备人才的培训：目前确定的后备人才需要同时进行两个层次的学习（本专业、业务层次学习和初级或中级管理层次学习），要求得到两项积分后可以进行更深入的学习和升职、级。 4、本体系需要得到各部门管理人员的一致认可，实施起来才可能有效。 5、课程的具体设置需要人力资源部和业务部门、专业部门进行商定，确定层次和课程。 6、外地机构和海外机构的培训参照本体系执行，但具体培训机构需要人力资源部审核后确定。 内部轮岗 内部轮岗是一项涉及多个部门和业务类型的复杂项目，由于可能涉及到影响受训人的薪资、责任、工作内容等重要事项，因此需要慎重安排。 建议采用形式： 1、保持现有岗位等级不变； 2、承诺学习完毕仍可以从事原项工作（至少）； 3、须从事和本人不同类型的专业或业务：如专业人员应从事业务，业务人员可以从事专业等； 4、需要提前做好学习纲要； 5、需要指定学习辅导人；其对受训人承担指导责任和监督责任； 内部轮岗 6、特殊情况下，需要仍然在从事本职工作同时进行相关学习： 举例： 刘文召，公司后备骨干员工，现从事法律事务，需要补充财务知识和公司财务实际情况，但本身业务繁忙，无法专门抽出时间到财务部学习。 因此可以采用在完成本职工作同时，列出学习专题，由财务总部指定人员指导或带领其掌握相关财务知识，学习时间一般为下午，即半天在法律室，半天在财务，特殊情况，可以利用先进的通讯工具解决问题。时间为3个月。培训时间完毕，由人力资源部根据培训需求表进行考核。 7、标准轮岗培训： 举例：**，后备骨干员工，现从事人力资源工作，为了使其具备更高更深入的对公司业务的了解，能够承担更高的工作岗位和职责，需要进行业务轮岗学习。 采用形式：保持现有岗位等级不变，抽调到业务部门工作1年，制定学习专题表，该项目需要在1年内完成，业务部门应指定专人对其指导。学习期满，由人力资源部组织评估。 返回 谢谢大家！ THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 各层次应具备的能力 初级管理层次 独立工作能力 初级教练能力 管理业务和专业能力 管理团队能力 创新能力 协调能力 具备基本的管理技巧 各层次应具备的能力 中级管理层次 教练能力 管理业务和专业能力 管理团队能力 创新能力 沟通能力（管理） 具备娴熟的管理技巧 战略能力 学习能力 激励能力