华为的绩效管理学习课件.pptVIP

教学目标：让学员理解公司绩效公示政策背后的原因，帮助学员正确看待绩效公司并牵引员工正确看待公示 教学时长：5分钟 教学程序： * 教学目标：让学员了解整个课程的结构及总体安排。 教学时长：1分钟 * 马总讲解 时间：10分钟 教学重点：引导员学员掌握沟通整个环节的步骤和关键要点。 教学程序： 沟通过程中的关键建议: 1、关注过程，聚焦如何做得更好，而非仅是结果 （最佳的coach契机） 评价沟通不仅关注结果，更要关注工作过程。过程是动态的，反思过程，运用开放性问题，启发下属思考如何做得更好，能够更有效找到改进点。 2、关注下属IDP与个人发展（最能体现对下属的关怀） 主管应与下属深入讨论IDP，结合技能GAP，回顾成长过程，帮助下属分析短板，并给予中肯的、多元化的建议与指导。 3、同理感受（最容易被忽视） 主管说完结果要停顿，观察下属的情绪反映，听他的感受，给他整理自己情绪的时间，要让下属感受到你在关注他的感受，既关注“事”，也关注“人”。 4、PBC是计划经济，评价是市场经济（解决下属“踢球”问题） 绩效评价是根据下属实际情况竞争出来的结果。每个人都是自己绩效的第一责任人，绩效不好不应归咎主管、周边。 * 绩效管理赋能材料 目 录 一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈 Page * 什么是绩效 绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。 华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。 Page * 绩效不是过程、不是行为、不是能力 而是责任结果 不是表扬信的多少 不是苦劳、加班 不是亮点、出彩、影响力 不是过程指标 不是能力、素质、态度 不是历史绩效 …… 是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出 是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献） 是表扬信本身所承载的绩效事实 是功劳，即贡献 是责任结果 绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价 目标分解 设定目标 签署PBC 日常辅导 中期回顾 PBC刷新 关键事件记录 员工自评 直接主管评价 集体评议 结果公示 反馈面谈 低绩效员工管理 绩效投诉 结果应用 绩效辅导 PBC 目标制定 绩效评价 绩效反馈 中高层管理者绩效管理周期一般是年度，中基层员工绩效管理周期一般是半年度。 绩效管理的目的 Page * 参考：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。——杰克.韦尔奇 绩效管理不是为了什么 绩效管理是为了什么 不是主管要求员工做某事的任务监控 不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果 不是为了挑出员工的毛病 不是为了让所有的人满意 是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程 是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报 是认可并激励大多数员工 是识别和管理低绩效员工 是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果 对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产出； 对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋。 管理者是绩效管理实施的责任主体，HRBP应使能、支持管理者有效实施绩效管理 HRBP：使能、支撑 管理者 绩效管理资格认证与授权 员 工 绩效管理赋能 绩效辅导 …………… 目标制定 绩效评价 绩效反馈 PBC 畅通的投诉及处理渠道 绩效管理政策宣传 行政管理团队AT：监控、审核、批准 目 录 一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈 Page * 为什么要做绩效目标制定？ 落实战略，协调一致： 明确工作方向，避免走弯路； 明确工作优先级，聚焦重点。 获得承诺，激发当责： 双向沟通，达成共识； 获得承诺，实现员工自我管理。 经双方确认的PBC，是绩效评价的基础依据。 Page * 目标制定的管理要求：三对齐 澄清与沟通下属本年度工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战略一致且聚焦明确 分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”； 共识“达成目标的思路、方法和领导行为” 激发下属主动设定有挑战性目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力 目标对齐 思路对齐 理念对齐 PBC认识和理解的对齐 帮助下属聚焦正确的事情 辅导下属将事情作正确 激发下属拥抱挑战的热情 Page * 实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效 Page * MM CRM 战略目标 KPIs 指标 团队/组织 Ｘ团队 Ｘ部门 KPI 客户满意度 X X 新产品销售收入 X 市场准入 X 部门200X性年优先工作重点 产品故障率 X X 变革进展测评 X X 个人P