课件：中华讲师网绩效管理知识普及.ppt

谢谢！ THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 既然大家职责都很清楚，也知道了在绩效管理中所需要做的事情。下面请先看一个案例 * 2.4形成指标体系 指标类别 指标侧重 指标名称 财务指标 财力效益状况 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率 资产运营状况 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率 偿债能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 发展能力状况 销售营业增长率．资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率 客户指标 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率 品牌状况 产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率 内部运营指标 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本 效率状况 设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率 学习与发指标 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度 发展指标 技术与产品储备度，产品创新程度 绩效辅导与绩效跟踪 第三章 3.1绩效辅导的本质 过程决定结果。 绩效管理就是沟通。 我们的日常管理，就是绩效沟通。 绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的四个环节中，绩效辅导占90%以上的工作量。 3.2常见问题分析 绩效计划制定后，不与下属进行绩效辅导。 下属盲目工作，事后才知道解决办法。 下属主动沟通，领导不理睬。 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 3.3解决的办法 建立日常的绩效沟通机制 关键时刻必须沟通 成功和失败都要沟通 工作的进展如何？ 工作状态如何？ 工作中哪些方面进展顺利？为什么？ 工作中哪些方面遇到了困难或障碍？为什么？ 绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？ 需要哪些帮助和支持？ 管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？ 3.3.1绩效沟通的内容 3.3.2绩效辅导的方法 绩效辅导 辅导时机 正在学习新技能时； 正在从事一项新的任务时； 被安排参与一项大的或重要项目时； 面临崭新的职业发展机会时； 未能按照标准完成任务时； 弄不清工作的重要性时； 刚结束培训学习时 注意事项 对员工信任； 对员工的辅导应该是经常性的， 而不是出了问题才进行辅导； 当员工绩效表现出色时也应辅导； 将传授和启发相结合； 给员工独立工作的机会； 注重提升员工的能力 绩效考核 第四章 4.1绩效考核的本质 考核的目的是检查绩效计划的完成情况。 考核的依据就是考核指标，而不是小节。 4.2常见问题分析：绩效考核考什么 没有考核指标，把个人行为习惯作为绩效考核标准 没有考核工具，凭个人的好恶任意评分。 没有考核应用规则。 4.3解决方案 制定公司的考核方案。 建立考核监督机制。 确定绩效考核方法。 4.3.1考核方案的制定 集团 公司 部门 员工 考核 考核 考核 薪酬挂钩 薪酬挂钩 薪酬挂钩 4.3.2一评二核的考核监督机制 一评二核 一评：直接主管考评 二核： 员工上上级主管复核 人力资源监督审核（员工申诉） 4.3.3绩效考核方法 1.相对标准法 2.绝对标准法 3.全方位评估法 1、相对标准法 排序法（从第1名到最后1名的排序） 配对比较法（两两比较） 强制分布法（A占20%、B占60%、C占20%） 2、绝对标准法 先制定标准，再检查是否达到标准的评价方法 目标管理法 3.全方位评估法 360度评估 打分者包括：上级、同级、下级、外部顾客等。 主要用于管理人员的晋升评估。 绩效面谈的步骤与技巧 第五章 5.1绩效面谈的本质 让下属知道自己绩效结果。 让下属知道自己的努力方向。 重新制定下一阶段的绩效计划。 5.2常见问题分析 绩效面谈前没有准备。 绩效面谈没有注意技巧。 绩效面谈没有诚意。 5.3解决方案 系统培训管理者的绩效面谈的方法和技巧。 主管和员工事先都要有准备。 把握绩效面谈的步骤。 达到事先预定的结果。 5.3.1绩效面谈中主管的准备 主管应做的准备工作 回顾员工前阶 段的工作情况 初步给员工进行 评估 注意员工可能在 哪方面有分歧 考虑员工的职 业发展 5.3.2绩效面谈中员工的准备 员工应做的准备工作 对照年初的目标，进行工作总结 检查自己的不足 提出下一阶段工作计划 5.3.3绩效面谈的步骤 陈述面谈的目的。 下属进行自我评估。 向下属告知绩效评估的结果。 商讨下属不同意的地方。 共同制定绩效改进计划。 5.3.4绩效面谈的技巧 建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发