地产运营管理体系研究.pptVIP

计划模板 项目计划编制与调整 项目计划的执行与反馈 管理报表 走进龙湖 龙湖集团运营管理体系 整体概述 PMO管理体系 项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍 龙湖计划管理小结 内容 分析 集团关键节点计划：由项目负责人编制，最终需提交集团总经理审批。 项目一、二级计划：由项目负责人编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交区域总经理审批。 项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人审批。 我们以龙湖的项目计划运营管理体系为例来分析，可以看出项目计划分3个层面进行管理：集团关键节点计划、项目一/二级计划、项目三级计划。 岗位说明 项目专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。 项目职能负责人：负责具体工作的人，每周检查工作并上报。 部门职能负责人：部门经理，检查日常工作，每月上报。 项目负责人：项目经理，负责编制一、二级计划，召集项目周例会。 区域计划运营专员：每月负责召集PMO会议，撰写《分公司的运营简报》。 区域总经理：分公司总经理，具有批准一、二级计划的权利，主持PMO会议。 集团计划运营专员：汇总撰写《整体集团的运营简报》，也会随机抽查项目的情况。 集团运营副总：审核关键节点计划，批准发布《集团的运营简报》。 集团财务部：审核关键节点计划。 集团总经理：具有批准关键节点计划的权利。 计划详细说明 集团关键节点计划 由“项目负责人”编制，只列出关键节点（里程碑事件），最终需提交“集团总经理”审批； 集团方面管理项目进度，主要是控制关键节点的计划和执行情况； 从一、二级计划引发的关键节点的变化，将发起审批流程，必须“集团总经理”审批通过； “区域运营计划专员”每月检查一、二级计划执行情况，并上报计划； “集团运营计划专员”每月撰写《集团的运营简报》，从关键节点执行情况角度整理进展情况，并发布给全集团； 项目一、二级计划 由“项目负责人”编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交“区域总经理”审批。 关键节点可能对应一、二级计划的任意一级WBS工作项； 二级计划每周检查，由“项目负责人”召集项目周例会，协调内部资源； 一级计划每月检查，由“区域计划营运专员”召集月度会议，撰写《分公司的运营简报》； 一、二级计划的执行影响到集团关键节点滞后，将发起集团关键节点调整流程； 一级计划调整不影响关键节点，要报区域总经理审批。 二级计划调整不影响关键节点，项目负责人和部门职能负责人达成一致后，即可调整； 项目三级计划 属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，“部门职能负责人”审批。 “项目专员”每周检查个人工作计划执行情况，该执行情况不影响一、二级计划，属于管理个人工作范畴。 谢谢！！ * 集团关键节点计划编制与批准管理指引 定义 及模版 编制 计划批准 编制 完成 时间 编制 完成 定义 执行 责任人 上报 批准 送达 集团层面对各项目的管控计划,每个项目共有17个关键节点(由集团统一定义标准模版) 项目 负责人 地区公司 计划运营 专员→集团 计划运营 专员 地区公司PMO(会议) →集团计划运营专员(OA) →集团运营负责人(OA) →集团投融资中心负责人(OA) →集团会计中心(OA) →集团财务总监(OA) →集团总经理批准(OA) 集团副董事长项目职能负责人参与审批人员 项目启动:取得土地后14个工作日内(以PMO项目启动会的方式确定,详见《龙湖集团项目运营会议管理指引》) 上报批准 地区公司总经理 年末项目计划调整：每年12月15日之前完成 半年项目计划调整：每年6月15日之前完成 批准流程中会议与OA系统审批相结合！提高效率！ 集团关键节点计划回顾与调整管理指引 回顾频次及方式 回顾结果 调整批准 完成 时间 完成 定义 频次 方式 检查人 上报前提 上报人 批准 送达 1、集团按如下方式抽查：每月一次（C类）每二月一次（B类）每三月一次（A类） 1、抽查 1、集团计划运营专员 1、集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准） 1、集团计划运营专员→集团运营负责人（批准）→OA集团公告 PMO（会议）→集团计划运营专员（OA）→集团运营负责人（OA）→集团总经理（OA） 集团投融资中心负责人集团财务总监集团副董事长 每月头3个工作日前 统计报表和分析简报通过网上提交 2、地区公司每月自查并上报（上报方式：网上提交统计报表和简报） 2、地区公司自查 2、地区公司计划运营专员 2、如影响到交地、四证齐全、开盘、营销销售40%、70%、竣工验收