正确的品质观念.pptVIP

高层管理人员必须亲自参与品质活动，坚持产品的品质以起带头示范作用。 各功能组织都必须与品保主管商订各自的品质目标以便规划整体品质目标及衡量各功能组织的品质绩效。 3、执行重点与技巧 品质目标的订定： 必须事先经过品质资料的整理与分析，确认形成现状与理想目标差距的原因，以组织现阶段所能提供的人力、技术及其它资源，有那些原因可以在何时被消除，然后据以订定阶段性品质目标。 所订定的品质目标： 不能偏离现实太远，让人觉得遥不可及，也不能偏离目标市场的品质需求，否则业务无法推展，那将失去订定目标的意义。 高阶管理人员必须依权责相符原则书面明订各功能组织在管理或执行与品质有前的事物时的权力与责任。当品质有问题时，才能正确的据以追究相关人员的责任。 明订品质标准文件（包含程序书、工作说明书、工作重点… 等)时，除非严重影响品质目标的达成而必须所有坚持以外，不宜太过理想化，必须确实可行. 品质单位必须订定产品的品质标准文件，任何可能发生的缺点都必须以书面订定品质标准，如果无法以文字或数据详细说明，则必须订定限度样品。 品检人员在指生产品的缺点时，必须说明根据那一份文件、那一个条文、那一项标准、或那一项限度样品（或承认样品）所做的判定，如此较不会引起争议。 若新缺点出现，沿无明订规格，则由品管部门召集制造、工程、业务等相关人员做成判例，然后增列于产品的品质标准文件。 当制造与品管人员对于品质标准的认定有争议时，各自寻正常组织管道向上级主管反应。由品管部门各级主管扮演一审及二审法官的角色，做成判决。若制造单位主管再不服，则提起非常上诉，由总经理充当最高法院法官做成最后判决。 较易引起争议，定义不清楚的品质标准条文，品管部门必须重新修订并向相关人员解释。 在客户发生交易时，必须先了解客户的品质需求，如果客户没有品质标准文件，则由我们提供标准文件，让客户权责人员承认或双方同商订品质标准。 如果在客户品质上有争议时，以客户承认的品质标准文件为准。如果所争议事项未列入原标准文件，双方权责人员应商订标准，然后列入品质标准文件。 在客户急须货品的情况下，若一已知缺点，客户没有明订规格，或超出客户规格，但不影响使用功能，可能被客户特采，必须事先与客户沟通，得到客户权责人员的允许（如果有所疑虑，则要求书面文件），品管才能施行出货。 采购人员在与协力厂商签订采购同时，必须同时签订《品质合约》以保证所交的货品的符合品质需求及保障公司的权益。 订定新模具的验收品质标准，应比正常量产时的品质标准严格，以保证产品在量产时能长期稳定符合规格。 品管人员在制定新的系统制度或推行品质活动时，必须先召集相关人员开会，以得共识后再实施，阻力会较小，成功的机会大。 品管经理负有订定品质系统制度及最后品质绩效成败的责任！ 高阶管理人员对于新修订或新制定的系统制度必须给予高度重 视与全力的支持。 相关部门主管对品质活动必须全力配合与执行！ 品保组织必须有稽核的功能，必须不定期的稽核各部门执行品质系统制度的行情，若执行不够正确或不够确实，必须提出纠正与改进。若是因为品质标准文件有窒碍难行之处，也必须要求相关人员修订标准文件，以使实际执行与文件规定吻合。 高阶管理人员必须按周、月、季、年召开定期的《品质管理审查会议》，审查项目虽稍有不同，但其审查目的是一致的。 主要在查核所订定的《品质目标》是否达成； 是否符合客户的品质需求，品质问题的改进执行情况； 品质系统制度的执行情行，品质系统制度的持续有效性与适切性。 执行《管理 审查》时，必须注意品质权责一定要清楚，应该要求责任单位回答品质问题的原因分析与改善对策，而不是将所有品质问题的责任丢给品保部门去跟进，要品保人员回答所有的品质问题。 在做品质问题的原因分析时，必须能回答两个疑问，即： a、为何会有问题（问题为何发生）？ b、为何品保系统无法检出此问题？ 所提出的改善对策也必须能回答两个疑问，即： a、如何避免问题再发生？ b、万一有问题，品保系统如何检出此 问题？ 四、品保观念的做法与演进 传统品保做法与理念 品质是检验、制造、设计出来的 只强调结果、不重视过程 以所付出的检验成本来衡量品质 以生产者的标准来判定品质 运用经验、直觉来管理品质 容许部分不良率 可错误及重工 品管经理有权去停止生产及出货 客户是指有交易行为的客户 品质会降低生产力 好品质要多花钱 上工程就是客户 好品质会提高生产力 坏品质要花更多钱 现代品保做法与理念 品质是整体管理习惯出来的 从计划、执行过程到结果！ 以不符合品质标准所付出的代价来衡量品质 以客户的标准来判定/要求品质 以数据来管理品质/改善品质 品质是每一个人的事，也是必负的责任。 追求品质零缺点 第一次就做对、