工作分析的方法.ppt

* 能力评估 (二)核心能力和能力群 核心能力 领导与管理变革 业务技能 人力资源职能性领导 人力资源技术性技能 能力群 诚实 行业知识 网络建设 人力资源计划 效率 战略管理 为人力资源构想未来的发展 沟通 客观性 组织意识 甄选与培养员工 劳动力的多样性 积极进取 全面质量管理 人力资源增加价值的角度 甄选与安置 承担风险 一般管理技能 — 培训与开发 决策能力 共同参与团队管理 — 人力资源信息系统 专业精神 — — 薪酬与福利 谈判技能 — — 健康、安全与保障 沟通技能 — — 组织效率 团队管理技能 — — 员工与劳工关系 * 能力评估 (三)能力的识别 水 平 行 为 0：不做反应 任其自然，不予干涉； 引述政策，发布指示 1：直接劝说 在一次讨论或报告中一次劝说； 利用原因，利用数据或具体例子； 报告不适应观众的兴趣与水平； 当面临反对时，重申同样的观点 2：多种方式进行劝说 当试图劝说时，努力适应观众的水平或兴趣，运用不同的策略(如，在一次讨论中设计两个或更多的论题) 3：培养信任和双赢的心态 设计报告或讨论，吸引他人兴趣； 寻找双赢的机会； 敏锐发现并理解他人兴趣、感情和所关切的事，对反对意见做出有效的反应 4：多种行为影响 采用一种以上的行为影响，并使每种行为适应某些具体的观众(如，先进行一次全体的形式报告会，然后举行单独的会议)； 可以包括采取一项深思熟虑的不寻常行为，产生具体的冲击 5：通过他人影响 利用专家或其他第三方影响； 建立并维持一种有计划的，与顾客、公司内部同事和行业同事的关系网； 在需要的时候，对有关机遇或解决问题的观点作“幕后”支持 * 基于能力的薪酬体系的类型 (一)知识薪酬 (二)任职资格薪酬 (三)技能薪酬 (四)胜任力薪酬 * 基于能力的薪酬体系的类型 (一)知识薪酬 (二)任职资格薪酬 (三)技能薪酬 (四)胜任力薪酬 * 基于能力的薪酬体系的类型 这四种能力薪酬的特征和适用人群如表所示。 能力薪酬 侧 重 点 能力来源 能力架构 适用范围 技能薪酬 关注相对具体的技能和知识 具体的工作要求和技术要求 基于技能的深度和广度的技能模块 技术工人及从事单一工作的专业技术人员 知识薪酬 与培训密切相关，关注员工的学习成果 基于培训的学分体系 技术工人及专业管理、服务和研究人员 任职资格 薪酬 综合经验、技能、知识、素质等能力因素 与任职资格体系相关，薪酬与职业发展密切联系 基于综合的任职资格体系 专业性的管理类、技术类和服务类人员 胜任力薪酬 关注与工作相关的知识、技能或能力 胜任工作岗位所要求的知识、技能、能力和特质 基于工作岗位的有针对性的、动态的能力体系 研发类和技术类人员 * 能力薪酬体系设计的流程 能力薪酬体系的设计过程主要包括以下步骤。 1. 分析组织能力，建立科学的任职资格体系 2. 建立员工素质模型 3. 员工能力评价流程 4. 员工能力评价方法 1) 定性评价法 2) 定量评价法 5. 能力薪酬体系在实施中的问题及解决措施 (1) 实施能力薪酬体系可能遇到的问题。 (2) 解决问题的思路及措施。 * 第七节 宽带薪酬体系设计 根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。 * 一、宽带薪酬模式的特征 宽带薪酬主要基于岗位职位价值和市场薪酬水平分析的一种新型薪酬体系模式，其特征有以下几个方面。 (1) 灵活性增强，有利于企业团队文化培养。 (2) 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 (3) 有利于职位轮换，培育新组织的跨职能成长和开发。 (4) 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 * 岗位等级工资制度 (一)岗位等级工资制的特征 (1) 按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准。 (2) 员工要提高工资等级，只能升到高一级的工作岗位。 (3) 员工上岗必须达到岗位既定的要求。 * 岗位等级工资制度 (二)岗位等级工资制的形式 岗位等级工资制主要有以下两种形式。 1．一岗一薪制 所谓一岗一薪制，即一个岗位只有唯一的工资标准，凡是同一岗位上的员工都执行同一工资标准。 2．一岗数薪制 所谓一岗数薪制，即在一个岗位内设置数个工资标准，以反映岗位内部不同员工之间的劳动差别。 * 岗位薪点工资制度 (一)岗位薪点工资制度的特征 (二)薪点工资制的实施要点 1．工作分析 2．岗位评价 3．表现点数及加分点数的确定 4．点值的确定 5．薪点工资的确定 * 第五节 绩效薪酬体系设计 一、绩效薪酬的内涵界定 为了加深对绩效薪酬及其体系的理解，需要综合考察员工绩效的内涵、评价方法和运作