何谓策略规划.ppt

規劃的基本概念 3.1　定義規劃 3.2　在不確定的環境中進行規劃 3.3　計畫的類型 3.4　目標管理 3.5　組織策略的重要性 3.6　策略架構：選取利基 3.7　以品質做為策略武器 3.8　再論創業精神：創業家如何界定競爭優勢？ 開場白 3.1　定義規劃 何謂規劃？ 規劃包含定義組織之目標及標的、建立可達成這些標的之整體策略， 以及發展全面性的計畫層級體系來整合及協調活動。 它不僅關心目的（要完成什麼），同時也關心手段（如何完成）。 非正式規劃 所有管理者都會進行規劃，但許多是非正式規劃 通常未形諸文字 甚少或不會與他人分享 較為一般化且缺乏連續性 是許多小型企業的寫照；但小型企業未必不會涉入正式規劃 大型企業也會出現 本書中的規劃隱含的是正式的規劃 3.2　在不確定的環境中進行規劃 環境多變，且組織存活受偶發事件影響 因此當代管理者需要計畫，有效的計畫 若環境不變，則工作的方法無須變更 若長期的工作方法不變，那管理者不需思考，只需將該做的事、如何做事的方法記載在操作手冊即可 3.2.1 管理者為何需要正式地規劃？ 3.2.2 正式規劃有何缺點？ 規劃會造成僵化。 設定目標建立在：「環境不會在目標涵蓋的時間範疇內再次改變」的假設 正式規劃的結果，會將組織「鎖死」在特定時間內要達成的目標上 努力達成計畫會使管理者無法應付再次變化的環境 所以上述假設若是錯誤的，管理者會陷入麻煩中? 在動態的環境下無法發展計畫。 企業運作充滿隨機與不可預期性 管理混亂、將災難轉成機會需要彈性 發展計畫需要時間 3.2.2 正式規劃有何缺點？ 正式計畫無法替代直覺與創造力。 規劃原則：研究組織能力與資源，透過機械化方法將願景轉成例行工作 直覺與創意可能更重要，例如Steve Job進出蘋果 規劃使管理者注意於今日的競爭，而非明日的生存。 重視在原產業內尋求既有的機會 反而導致高成本 成功往往來自創新與開創新事業，或衝擊產業結構 正式的規劃增強成功，也可能導致失敗。 規劃或可在既有的成功軌道上增強績效 在不確定的世界中，成功反而可能帶來災難 人們很難改變或放棄成功的計畫，也很難從容面對未知與不安 管理者不可卻常常迷戀往日的成功（彼德杜拉克，有效的管理者） Escalation of commitment （承諾的遞延，投入資源之後，多久會產出效果？若效果不彰顯，是需要繼續投入更多資源，還是證實計畫不對？） 3.2.3 規劃是否會改善組織績效？ 3.3　計畫的類型 3.3.1 策略性計畫與作業性計畫有何差異？ 3.3.2 計畫的時間幅度長短如何？ 3.3.3 特定性與方向性計畫的差異？ 3.3.4 單一用途與常設的計畫有何差異？ 3.3 計畫的類型 3.3.1 策略性計畫與作業性計畫 凡是應用於整體組織，建立組織整體目標，探詢組織在所處環境中之定位的計畫，謂之策略計畫（strategic plans）。 對於所有整體目標如何達成的詳細計畫，則謂之為作業計畫（operational plans）。 差異在於：時間幅度、範疇與目標 前者時間幅度長（五年或更久）、範疇廣泛，細節少、形成目標，而非目標已知 後者時間短（日、週、月、季）、範疇較狹隘，涉及較多細節、根據已知目標訂定內容 3.3.2 短期計畫與長期計畫 短期指期間短於一年。長於五年的則歸類為長期。 計畫內容對於未來承諾的影響越大，計畫的時間幅度要越長 不確定越高，計畫要越短，且具變動性 環境變動時，例行公事或規則會阻礙組織績效 短期計畫提供彈性，協助組織適應改變 3.3.3 特定性與方向性計畫 3.3.4 單一用途與經常性的計畫 3.4　目標管理 3.4.1 何謂 MBO 3.4.2 MBO 的方案中是否有共同要素？ 3.4.3 目標管理有用嗎？ 3.4.4 如何設立員工的目標？ 3.4.5 目標訂定有缺憾面嗎？ 3.4.1 何謂 MBO 1/2 管理學之父彼德杜拉克於1960年代創立 MBO設計一套程序，藉此程序，目標在組織中由上輾轉而下分配，以使得目標更具操作性。 目標由上司與下屬共同決定 定期評估目標達成度，並依此進行獎酬 非控制工具，而是激勵工具 因為較低階的單位主管也參與了其自身目標的設定，所以MBO是同時進行兩種程序。 由下而上（bottom up）、由上而下（top down） 結果形成了一個上、下層級的目標相互銜接的科層體系。 3.4.2 MBO共同要素 目標明確性：精簡、精確、清楚的陳述預期成就，是可以衡量評估的有形目標。如刪減8%的管理成本。 參與決策：上司與部屬共同參與，一起選擇目標，並建立如何達成目標的共識 明確期限：每一目標均需有明確達成期限 持續績效回饋：藉由持續回饋，使個人能持續監控和修正自己的行