供应链合作伙伴关系的形成及其制约因素.pptVIP

45 四、零售商—供应商伙伴关系的优缺点 优点： 减小牛鞭效应和库存水平 缩短提前期 提高服务水平 降低预测的不准确性 自动化操作，提高了组织效率 缺点： 必须采用昂贵的技术 必须在曾经对立的关系上建立信任关系 供应商相比以往，需要承担更多的责任 随着责任的增加，供应商的成本会增加 45 斯巴达百货供应商管理库存的失败 斯巴达百货是一家杂货连锁店，其“供应商管理库存”计划在进行一年后就终止了。总结其原因有以下几个。首先，零售商在订货方面花的时间并没有比实施计划前少，因为它们没有充分相信供应商，并且对于由供应商进行管理的库存，它们也没有因此而停止进行严密监控其储存和配送。问题的苗头一出现，零售商就进行干预，而供应商也没有积极努力来减轻零售商的担忧。这些问题不是出在供应商的预测上，而是它不能恰当的解决产品促销的问题，在需求高峰期的配送数量少得令人无法接受。另外，斯巴达百货的管理人员认为，该计划所实现的存货水平并不比传统的管理方式低。斯巴达百货准备继续保持连续补货计划，这样，库存水平会自动产生对某些供应商的固定订货批量。 45 第五节 制造商—分销商一体化 制造商—分销商一体化 制造商—分销商一体化存在的问题 45 一、制造商—分销商一体化 可以在整个分销网络中，产生一个巨大的库存池，这样便在服务水平提高的同时降低了库存总成本。 可以将顾客需求转给最适合解决此问题的分销商，满足顾客特定的需求。 可以提高每个分销商在外界眼中的技术能力和快速响应菲正常顾客需求的能力。 45 卡特彼勒的备用设备管理 为了减少客户的停机损失，卡特彼勒必须储存大量的备用设备。它储存了50多万种不同的备用件，有25间配送仓库来存放他们。问题是大部分备用件——超过35万件——销量低于每月一台。 为了尽量降低备用存量和尽力提高服务水平，卡特彼勒与220个独立分销商建立了一种独特的伙伴关系。它的分销商有近2000个销售点，总体上比卡特彼勒本身更加庞大。这个合作关系的重点在于对卡特彼勒和经销商的存货的共同管理，为双方都带来了灵活性。 45 卡特彼勒的经销商存货搜索系统能够在公司自身以及经销商网络中自动搜索备件。经销商每天都会告知他们的备件数量以及它们愿意共享的数量。卡特彼勒将这些信息输入管理系统，从而系统将会知晓每一个经销商的存货量（这些联合管理的配件存货只包括经销商愿意共享的部分，而不是他们所有的存货）。 45 备件的需求通常来自于被客户告知设备故障的经销商。如果经销商自身没有这款设备的配件，它可以求助于存货搜索系统。系统首先查看卡特彼勒所拥有的配送中心。如果那里没有，它会在该地区经销商中搜索，然后扩大搜索范围至其他地区。如果存货搜索系统在一个经销商那里发现了设备，它会向其发送订货指令。 卡特彼勒以高于原价10%的价格从经销商那里购回备件，并支付运输费，再以正常价格出售给需要的经销商。卡特彼勒将这10%的费用计入服务成本，避免了多余而又极少需要的备件成本。 45 思考： 1、该案例中涉及的内容和我们曾经学习过的哪些内容有关？ 2、该做法给企业带来的好处体现在哪些方面？这样体现的？ 45 二、制造商—分销商一体化存在的问题 分销商对于参加这种体系的回报可能持怀疑态度。 参与的分销商不得不依赖于其他的分销商，甚至是它们不认识的分销商来为它们的客户服务。 这种关系可能会取消特定分销商的竞争能力，而将其集中于几个分销商那里。 45 案例讨论 在2002年10月份，CJ Industries公司刚刚获得了一份5年的合同，总价值为5000万美元。从2003年月开始给大湖游艇公司提供生产游艇需要的核心发动机部件。这份合同成为CJ Industries的重要里程碑，作为几年来刻苦工作和服务的回报，它可以如其所愿地向大湖游艇提供发动机部件了。如果CJ Industries能够持续地表现出具备联盟伙伴的能力，那么这份合同显然具有长期的潜力。另外，根据这份合同，大湖游艇的采购量是CJ Industries年销售量的30%，所以良好地履行这份合同对CJ Industries来说有着显著的长期效益。 45 Pumps是一家生产用于舱底的小型抽水泵的公司，CJ Industries公司通过一种非正式的、无合同的方式从这家公司采购抽水泵。其他的零部件都由CJ Industries自己生产，然后运到大湖游艇生产车间附近的成品仓库。Pumps根据大湖游艇的规格要求一次生产并运送50个产品，每个产品1500美元。当CJ Industries公司电话通知Pumps的时候，Pumps就将这些产品运到CJ Industries的库房。运送成本（根据选用的运输商，大约在500美元左右）包括在1500美元的单价当中。这种运送大约4一6个月一次。一般来说，CJ Industries会提前8一10周订货，而