供应链管理导论基本概念.pptVIP

纤 维 供应商 纺织品 生产商 零售商 服 装 生产商 代理商 代理商 代理商 平均通过时间： 材 料：6.5周 在 制 品： 9周 6周 最终产品： 7.5周 9.5周 运 输： 4周 4周 12周 典型美国服装工业供应链 纤 维 供应商 纺织品 生产商 零售商 服 装 生产商 代理商 代理商 代理商 存在的问题及改进的机会 问题 供应链过长过慢：耗时1年以上(58.5周，还不包括加工时间、跨国运输时间) 在制品库存时间(15周)只占总时间的一小部分 加工中，实际加工时间也只占等待时间的一小部分 近25年来，落后于许多外国的竞争对手 机会 协调供应链，对订货做出快速反应 减少各种库存，降低成本 可望节省250亿美元 整个供应链的损失: 250 亿美元 纺织 零售 164 亿美元 服装: 69 亿美元 纺织: 17 亿美元 棉花/纤维 粗布 漂白/染色 纺织品 服装原料 剪裁、加工 服装成品 分销/零售商 运输 (来源: Kurt Salmon Assoc.) 供应链“不协调”的代价（例1“美国纺织/服装业” 供应链“不协调”的代价（例2）“美国食品在途库存” 制造商 38天 (6 天) 链中的仓库 34 天 零售商店 25 天 从生产线下来到顾客手中经历104 天 库存价值 - 1000 亿美元 (1 天) (来源: Kurt Salmon Assoc.) 2、供应链流程管理消除牛鞭效应 牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象 消费者需求 供应商批量 销售商订货 生产批量 * 在供应链上订货数量变动的放大 用户的购买数量 零售商的订货数量 批发商的订货数量 制造商的订货数量 * Bullwhip效应产生的原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大； 订货批量决策：订货量呈集中的大单； 价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应； 短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)； 库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量； 应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量… 消费者需求 供应商批量 销售商订货 生产批量 3. 降低供应链上的物流成本的有效途径 美国物流成本占GDP比重变化情况 1984 2004 0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00 14.00 16.00 %GDP 库存成本 运输成本 供应链的特征 复杂性 节点企业多 类型不一 多国企业 跨度问题 动态性 节点企业变动 企业战略 市场需求 面向用户需求 用户拉动 交叉性 众多供应链交叉结构 供应链结构示意图 供应商 制造商 仓储和配送中心 客户 ?? 企业外部整合 (客户＋供货商) 借助信息技术的强大支撑(透明化) 形成虚拟组织 以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理 供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链 不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。 供应商 零件生产商 制造商 仓储和配送中心 零售商 消费者 原料（玉米、大豆等） 铝材供应商 包装 新闻纸制造商 罐头盒供应商 纸品供应商 食品制造厂/加工厂 农业合作社 便利店 食品批发商 粘合剂 报社 奶制品 冷冻食品批发商 ? 面粉厂 酵母 包装 报纸批发商 面类食品厂 便利店的供应链 塑料制造商 化工产品制造商 （如石油公司） 包装制造商 化工产品制造商 （如石油公司） 纸品制造商 木材工业 保洁或其 它制造商 沃尔玛或第 三方分销中心 沃尔玛商店 顾客需要洗涤剂 并走进沃尔玛商店 洗涤剂供应链环节 * 汽车行业供应链 材料 制造 销售公司 法人 消费者 加工 加工 材料供应 加工 行业销售 * 食品水产行业供应链 产地 生产 批发 零售 消费者 专用业务网 加工 加工 材料供应 行业增值链 加工 加工 国际调配 因特网 * 日用杂货行业供应链 材料 生产 行业 地域增值链 销售 批发 业务 零售 消费者 产品 零件 加工 * 家电行业供应链 材料 一般零售 批发销售公司