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领导变革：山特维克公司彼得·戈萨专访 山特维克材料科技公司 (SMT) 要动员8,000多名员工参与一次全面转型，公司总裁描述了这项工作所面临的挑战。 2007年1月 ? Johan Ahlberg and Tomas Nauclér 本文包括： 图表： 山特维克材料科技公司总裁彼得·戈萨简历。 作者简介 2003年，在行动规划与变革计划方面拥有丰富经验的彼得·戈萨被任命为山特维克材料科技公司 (SMT) 总裁。这是一家高新合金与陶瓷材料的一流生产企业，为来自不同行业的客户提供种类繁多的产品和系统解决方案。 当时57岁的戈萨的整个职业生涯都在是钢铁行业中度过的。历经数十年漫长的行业重组，他确信只有通过持续的运营改善，企业才能得以生存并实现长久的繁荣。 他还认识到，在大多数企业里，卓越运营的潜力要远远超出管理人员的想象。早在28岁的时候，作为一个熔炼厂生产负责人的戈萨，就曾为全体员工齐心协力所释 放出来的创造力和能量以及取得的成效所震惊。当时，由于面临倒闭威胁，为了提高效率、力保生存，工厂里上自管理人员下到炉前工的每一个人都紧密团结成了一 个团队。 在 SMT，戈萨遇到了一个非常不一样的挑战：这家公司拥有8,000多名员工，由遍布全球各地的大约50个生产部门和30多个销售部门组成。尽管 SMT 的财务业绩不能与山特维克集团的其他两个业务领域“山特维克工具”(Sandvik Tooling) 与“山特维克矿山和工程机械”(Sandvik Mining and Construction) 相提并论，但还是创造了可观的利润。此外，SMT 在产品开发方面表现突出，在本行业的许多利基市场也处于全球领先地位。戈萨使用了这样一个比喻来形容这次挑战：“如何才能使一个沉睡的、有着尚未挖掘的潜 能的庞大企业觉醒，使它更精干、更积极进取，并认识到即使某些部门运行良好，但整个企业能做得比这好得多呢？这就好比叫醒一只在阳光下睡懒觉的肥猫。” 这种探索转变为在 SMT 进行全面转型，该转型从精益生产开始，随后扩展到销售与营销、采购及产品开发等领域。第一个三年计划结束后，SMT 的息税前利润率 (EBIT) 和运用资本回报率 (ROCE) 分别翻番这一财务目标已经实现，企业现已进入了聚焦于增长的第二个三年计划。 在位于斯德哥尔摩附近的 SMT 总部接受访谈时，戈萨与麦肯锡斯德哥尔摩分公司的资深董事 Johan Ahlberg 及董事 Tomas Nauclér 进行了交谈，谈及动员一个盈利状况良好、高绩效的公司中的每一个员工踏上广阔、深入、持续的变革之路所面临的挑战。 《季刊》：SMT 的全面业务转型之路是以什么为起点的？ 彼得·戈萨：我来到 SMT 时，尽管公司还没有完全达到企业拥有者要求的目标，但公司的一些部门正在创造可观的利润，而据我所知，整个 SMT 公司也从未亏损过。在当时的情况下，我想到的不是进行一次全面的转型。我们首先从简单裁员等普通的合理化手段入手，这些举措通常能激发员工创造性，并使公 司对寻找更高效的工作方式产生兴趣。 我本以为这样做将大大提高生产率，但实际结果却是生产率产生了轻微下滑。分析结果时我们发现，整个公司已经有许多年基本没有进行过变革，因此，一直以来都 是靠一个由一群对管理一知半解的运营者组成的非正规组织结构在维持着公司的运转。当我们精简人员编制时，这种非正规的组织结构也就失去了前进的动力。显 然，我们不得不尝试其他途径。 《季刊》：那么你们是怎么做的？ 彼得·戈萨：我们首先从对问题的诊断开始。我始终相信，通过花一个小时走访公司的生产和其他部门 并一路询问一些问题，管理者能很好地了解公司的表现情况。我们正是这样做的。我们逐个走访了各个部门，对我们的优势以及所处的市场地位与应该具有的地位之 间的差距进行了评估。主要的调查结果显示，产品开发状况良好，资本效率低下，在提高制造部门的生产率方面具有巨大的潜力。事实上，据我们总结，SMT 长期以来的持续盈利主要归功于产品开发与更新，而这也导致了推动其他领域提高效率的动力不足。 因此，我们将重心集中在制造方面并启动了转型计划。在这方面，我们将产品交付期确定为需要提高能力的第一个方面。这是因为产品交付期是生产率的核心。要削减交付时间，就必须拥有卓越的物流体系、设备利用率及质量控制体系。 《季刊》：这时您是否为 SMT 的转型制定了详细的计划？ 彼得·戈萨：没有，我们在过去和现在都没有宏大的计划，也不是大张旗鼓地启动目前我们所做的事 情。由高管层推动的行动计划可能会在拥有一些大型生产部门且管理严格的公司中运行良好，在这些公司中，只需要简单地招聘并部署具备必要技能的管理人员就可 以了，但 SMT 却是一个非常不一样的公司。我们是不同材料领域的专家，生产分布于约50个专业部门，销售部门