课件：A文化传媒公司绩效考核改进方案.pptx

A公司绩效考核改进方案A文化传媒公司简介 A公司绩效考核现状及分析基于BSC的KPI绩效考核改进方案A文化传媒公司简介背景资料企业性质、规模：民营企业，500人，北京员工280名主营业务：发展历程成立于1999年，服务网络覆盖北京、上海、长沙等全国34个城市。2008年与全球最大的整合传播集团——宏盟集团（Omnicom）建立战略合作伙伴关系，实现了传播资源的国际化突破。 A公司人力资源部组织架构6名职员。人力资源总监1名（兼行政部总监）绩效考核工作未设岗，由各部门领导考核总监1名经理（空缺）主管1名社会保障及福利专员1名业务部门人力专员1名薪资专员1名招聘专员1名 A公司绩效考核现状目前使用的绩效考核表（补充链接）每年年末考核1次；考核主要通过填写绩效考核表完成，由员工先行填写，再由上级填写；考核内容包括：员工日常表现、项目业绩、为团队创造的价值、综合素质等所有员工使用同一考核指标 A公司绩效考核分析高层管理者对绩效管理重视程度不足未制定科学绩效计划，绩效评价制度不健全绩效指标与标准的设定不合理缺乏有效沟通基于BSC的KPI绩效考核改进方案思路： 运用平衡记分卡（BSC： Balanced Scorecard ）思想建立公司KPI指标考核体系。综合素质指标体系满意度指标体系绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）SUCCESSTHANK YOU可编辑基于BSC的KPI绩效考核改进方案KPI指标构建流程改进明确公司战略目标进行内部流程整合与分析基于SMART原则构建各级 KPI指标基于BSC的KPI绩效考核改进方案评估经理制定计划执行计划1、win2、Excetutive3、Team共同商讨员工KPI和PBC的结合的绩效流程基于BSC的KPI绩效考核改进方案 绩效管理实施过程：一个持续改进的过程A公司绩效考核案例启示具有服务意识提高协调能力具备专业素养注重个人智慧QA 谢谢！SUCCESSTHANK YOU可编辑高层管理者对绩效管理重视程度不足绩效评价制度不健全未制定科学的绩效计划（每年年末考核1次）绩效指标与标准的设定不合理（无明确的、可量化的考核指标，考核指标均为感性指标；对所有员工使用同一考核指标）评价方法选择不恰当（考核内容笼统：员工日常表现、项目业绩、为团队创造的价值、综合素质等）缺乏有效沟通（员工先行填写，再有上级填写）KPI指标应当具有的特点：一是不管哪一层的KPI指标，都应来自于对公司战略目标的分解，作为衡量工作绩效的指标，关键绩效指标 所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。二是关键绩效指标应按照SMART原则建立，即明确可行（Specific），可衡量（Measurable），可达成 （Attainable），现实的（Realistic），有时间限制（Time bound）三是KPI指标是对企业的重点经营活动进行衡量，而不是对所有经营活动的反应。四是KPI指标应是经过上下沟通并取得共识的基础上确定的，而不是几个工作人员仅根据一些材料和数据描画出来的。1、PBC制定和沟通 制定目标2、绩效辅导3、绩效考核4、绩效沟通和改进 绩效沟通目的5、绩效结果应用 薪酬 培训 职业生涯规划绩效管理实施过程是一个持续改进的过程从该公司人力资源部组织架构以及绩效考核制度，我们不难看出该公司的人力资源部门的职能目前还停留在事务性工作上，没有提高到企业战略地位高度。对员工的绩效考核也只是形而上学、走过场而已。 要想提高人力资源部的地位以及人力资源管理职能，人力资源必须做到以下几点：增强服务意识 人力资源部只有切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。如果我们不能履行“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能，却去片面强调人力资源的高位，那么，这无异于春不播种夏不耕耘却诅咒秋无收成冬无衣食的懒汉。2. 提高协调沟通能力 人力资源应积极主动地融入整个公司的管理体系中，尽可能多地参与其他部门的活动和会议，使自己进入公司业务的角色，才能将公司或组织的战略目标层层分解为各部门的KPI，然后将部门KPI最后落地到各员工切实可行的KPI. 并藉此加深自己对其他部门的正面影响，从而提升自身在该组织的价值与地位。3. 必须具备较强的专业素养 一个专业知识和专业能力不强的人力资源经理不可能将企业目标与员工个人职业目标有机的结合； 一个不称职的人力资源经理不可能很好地控制组织中偏离目标的行为。人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。同时运用控制手段和奖惩并存的激励机制来扩大自身在全体员工中的“权力影响”。4. 智慧的重要性 当我们能够引导个人或组织如何达成更高的绩效时，运用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技能，更多的是智慧