业务流程重组HAMMER.docVIP

荐阅资料 第 PAGE 7 页 共 NUMPAGES 6 页 业务流程重组 Michael Hammer , James Champy 我们正在走向二十一世纪，而我们的企业却是十九世纪设计的模式。因此，我们需要一种全新的企业。 亚当.斯密于1776年，在《国富论》中描写了一个别针工厂的原型。今天，大多数企业在工作和组织方式上，依然是这一工厂原型的翻版。 这位当时的激进思想家阐释了他称之这劳动分工的原理。他说，一些经过分工的工人自负责别针制造过程的一个工序，比相同数量的工人从事全过程生产的效率高得多，这种劳动分工把别针工人的生产率提高了几百倍。 当今的航空公司、钢铁厂、会计师事务所和计算机芯片厂都是按照斯密的这一中心论点组织的，即进行所谓劳动分工或专业分工，将工作进行条块分割。这一规则不仅适用于制造业。象保险公司也通常指定职员各自负责处理标准化表格的一个栏目，然后再传递给另一职员处理下一栏目。这些人从来没有完整地处理过一份工作，而必须从事零散的工作任务。 当今企业组织方式的第二次大飞跃是二十世纪初，两位汽车业先驱，福特和斯隆（Alfred Sloan）推动起来的。 福特把斯密将工作分成重复性的小任务这一分工思想加以改进，不是让熟练的装配工人把零散部件装成整车，而是让每个工人只按规定的方式装配一个零件。通过这样把汽车安装分解成一系列的单项任务，福特大大简化了安装任务，同时却使安装工人间的直辖市及工作效果的统一大大复杂化了。 接着，斯隆加入进来。他创立了一个新型的管理体系，满足了福特极为高效的工厂体系的需要。 斯隆设立了各种小型的分权部门。经理只要掌握生产和财务指标就能在小企业的总部进行监控。就象福特把亚当.斯密的劳动分工原理应用于生产一样。斯隆在管理上运用了这一原理。 企业发展的最近一次飞跃产生于二战结束到六十年代间的美国。这是美国经济的大发展时期。福特公司的麦克纳马拉（Robert McNamara）、ITT的吉宁（Harold Geneen）和通用电气的琼斯（Reginald Jones）是那个时代的管理人物。高级经理们通过周密细致的计划，确定公司从事何种业务、给每一业务配备多少资金、期望有多少回报。他们有大批公司总会计师、计划人员和审计人员帮助监控。 这就是当今企业的根基，是建立现代公司结构的基本原则。如果现代企业仍在把工作分成一项项毫无意义的零散任务，那是因为以前就是这样获得高效率的。如果他们还在通过庞大的机构分散权力和职责，那也是因为他们学的就是这样管理大型公司。 然而，他们必须面对的现实是：以前做生意的方式行不通了，亚当.斯密的世界及其生产方式都成了往日的范式。他留给后人的只剩下刻板、冷漠、缺乏顾客意识，过分强调活动而忽视结果，机构涣散、缺乏创新、费用高昂。 我们正在走向二十一世纪，而我们的企业却是十九世纪设计的。我们需要一种全部析企业模式。 变革之路 两百多年来，人们创建企业时一直遵循亚当.斯密发现的伟大原理，即工业生产可以分解成许多基本的单项任务。而在我们面临的后工业时代，创建企业必须把这些单项任务重新综合起来成为一个协调紧凑的工作流程。 我们把实现这一目标的手段称之为业务流程重组。所谓业务流程重组并不是经理可以应用于企业的又一应急措施。它不是什么新的窍门，必定为你提高企业的产品或服务质量；也不能削减工人士气、激励销售人员的手段。业务流程重组不是用来修残补缺的。 业务流程重组就是要另起炉灶、从零开始。你首先要问自己一句：假如我今天重创公司，那么以我现有的知识和技术，公司会是什么样子？ 业务流程重组的规范定义是：从本质上反思业务流程，对之进行彻底重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得重大改善。这条定义中有四个关键词，其中最重要的就是流程。多数经理最感头痛的莫过于此，因为多数商人都不是以流程为导向。他们的注意力集中在任务、工作、人员及结构上，而不是在流程上。 我们认为，业务流程是这样一系列活动：即需要进行一种或多种投入，以创造对客户有价值的产品。亚当.斯密把工作分解成最简单的单项任务，再把各项任务分给专业分工的工人这种观念，影响了现代企业及其经理，使他们全神贯注于流程中的各个单项任务，如接受订单、如库房提货等等；却常常对大目标，即把产品交到顾客手中熟视无睹。流程中的单项任务的确重要，但若总体过程不能实现，也就蠊不能交付产品，所有单项任务对顾客而言毫无意义。 正如我们在以下事例中所看到的，人们正转而开始考虑流程。 IBM信贷公司（IBM Credit Corporation译名）是为IBM公司（IBM Corporation译名）的计算机、软件销售及服务提供金融支持的企业，其运作是彻头彻尾的冗长繁琐。销售人员电话请求资金支持，接电话的