华北油田分公司实施精细管理控制成本调查 .docVIP

华北油田分公司实施精细管理控制成本调查 今年3月，中油股份公司组织由勘探与生产分公司牵头，总裁办公室、规划计划部、财务部等部门参加的调研组，深入华北油田分公司，就其实施精细管理，努力控制成本等方面的情况进行了调研。调研组采取深入生产经营现场了解实情、组织座谈、与专业部门对口交流等形式，进行多方面深入细致的调研后认为，华北油田分公司在困境和挑战面前，提出向精细管理要效益的经营思路，并通过一系列行之有效的措施，遏制了原油产量下滑的势头，生产成本得到合理控制，油气勘探在新的领域取得突破，生产经营出现较好的发展势头。集团公司领导和中油股份公司管理层在这个调研报告的批示中指出，华北油田分公司的做法值得推广。 油田企业的命运，在很大程度上靠石油天然气的产量来维系。在过去的28年间，华北油田的原油产量经历了快速上产、高产稳产、快速递减和缓慢递减四个阶段，从高峰时的年产1733万吨，跌至年产400多万吨。原油产量在较短时间内出现的巨大落差，让以油气生产为生的企业面临重创。集团公司重组改制后制定的以效益为中心原则，使没有多少外延空间的华北油田面临前所未有的挑战。 如何才能让企业尽快走出困境，让职工看到发展前景呢？华北油田分公司按照集团公司和中油股份公司制定的工作目标，提出“向管理要效益”的经营思路。在过去的4年中，华北油田分公司实施精细管理，积极探索，从上至下建立起全新的经营理念，形成了一套有效的成本控制办法。在油气勘探生产中，华北油田通过实施一系列精细管理措施，不但使产量下滑局面得到遏制，而且使生产成本得到合理控制，油气勘探接连在新的领域取得突破，生产经营出现较好的发展势头。为此，中油股份公司在今年年初的工作例会上要求，勘探与生产分公司牵头，会同总裁办公室、规划计划部、财务部一道，对华北油田分公司实施精细管理的经验和做法进行调查、总结，并在集团公司范围内进行宣传推广。 从今年3月开始，调研组深入华北油田分公司，采取集中听取汇报、进入现场了解实情、分组座谈和专业对口交流等方式，认真了解华北油田分公司的做法和经验。调研组认为，华北油田分公司实施精细管理，有效控制生产成本的经验和做法，不仅使其自身焕发出新的活力，而且对其他油气田分公司有着很强的指导意义。 精细管理思路产生的背景 华北油田的开发始于上世纪70年代。1975年任丘任4井获日产千吨高产油流后，华北石油会战指挥部于1976年1月获国务院批准成立。1978年，原油产量达到1723万吨，居全国第三位，为当年全国原油产量突破亿吨大关作出了重要贡献。1979年，原油产量达到1733万吨，创历史最高水平。截至2003年底累计生产原油2.18亿吨，在中油股份公司各油气田中位居第三。由于历史原因和特殊的地质条件，华北油田在连续10年产油1000万吨以上之后，于1987年进入快速递减阶段，1998年年产降至400万吨。 伴随着重组改制，集团公司大步走向市场。新的形势给华北油田的生存发展带来挑战。主要表现在五个方面：一是人多油少。到1999年，油田人均油气当量不足50吨，远低于集团公司的平均水平。二是摊子大。油田每年400多万吨的产量与原来形成的1700多万吨生产能力规模不匹配，对经济、安全运行和控制成本的压力加大。三是勘探程度高。冀中地区三维地震覆盖率高达52.5%，勘探对象越来越复杂，勘探主体不得不向低渗透、深层、特殊类型储层和隐蔽圈闭等复杂目标转移。四是油田发展后劲不足。主力油田处于中后期开发阶段，综合含水高达82.3%，原油产量综合递减达到6.3%，增储稳产难度大。五是管理粗放现象不同程度存在，不合理的支出与浪费成为企业经营的负担。 要正视这些困难，勇敢地迎接挑战，就必须在管理上采取革命性措施。于是，华北油田分公司明确提出精细管理的思路，把精细管理作为实现“管理科学化”的主要措施来抓，把创新精神和目标管理结合在一起，加大管理力度，提高企业的经营水平。 精细管理的基本内容 对应中油股份公司实行一级法人、两级行政、三级业务的管理体制，“集中决策、分级授权”的投资管理体制，“一个全面、三个集中”的财务管理体制和以业绩为基础的考核办法，华北油田将精细管理的内容进行规范，使其更准确、更简明、更好操作。这就是“细分管理单元，量化考核指标，管理主体责权利统一”。 细分管理单元，就是把管理对象尽可能细化到最小工作单元，管理责任具体化，并落实到位，使细化管理单元的过程成为深化管理工作的过程。 量化考核指标，就是在不同的管理层次和管理单元，都有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标，通过层层分解，把本单位的工作目标落实到具体的工作单元，真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。 管理主体责权利统一，就是建立起与管理主体业绩挂钩