做教练型领导干部.pptVIP

做教练型干部 ——培养打胜仗的团队;1;管理就是“通过他人之力将事情一一完成”。（你自己把事情完成，那只是个技术员；当你通过别人的力量完成工作时，你才是个管理者） ——劳伦斯?艾坡里（美国管理协会会长）;无代马走，使尽其力。 无代鸟飞，使弊其翼。 ——《管子.心术篇》;;管理教练通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员工绩效的管理技术。;;;;员工成长阶段;领导风格;配合员工需要的领导风格;;;;从问题导向到目标导向;催化剂;;;1;;聆听作用;聆听的五个层次;;聆听的干扰;聆听时的态度;聆听技巧;同理心复述的四个层次; 留意对方 姿势 面部表情 眼睛 声音 发问来加强理解;; 区分的作用;区分的方向;1、下属对你讲： “领导你安排给A组主管一个能力强的助手，又拨给B组后备资金比我们多20%，我们的这组当然做不好了！” 2、常迟到员工跟你讲： “不好意思领导，我时间观念不好，下一次不会迟到了。” ;3、基层主管跟你抱怨： “我的那些员工，你叫他们做什么就做什么，就像做一天和尚撞一天钟！” 4、开会下属不发表意见，事后他对你讲： “领导我的沟通能力不好，所以我就不发言了。” ;案例：小李的自白 我是小李,是我们公司销售部新来的一名员工，我为人比较随和，不喜欢争执，和同事的关系处得都比较好。但是，有一段时间，不知道为什么，我们同一部门的老员工老王，总是处处和我过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，跟他合作的工作任务时也都有意让我做得多，甚至还抢了我的好几个老客户。???? 起初，我觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到老王如此嚣张，我一赌气，告到了经理那儿。经理把老王批评了一通，从此，我和老王成了绝对的冤家了。 问题：根据以上情况请进行区分;区分的形式;;发问的作用; 案例：经理召开一次部门会议，当会议结束时，经理在门口碰到部门职员小王，经理问小王：“最近怎么样？”小王说：“压力特别大，快支撑不了了”。 问题：如果你是这位经理，下一步 你会怎么问？;有效问话三个特性;;发问的基础架构;问题的功能分类;案例： 　　李总策划了一个经销商会议,他安排一位副总负责此事,根据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成500万的销售额,今年他加大了投入,乐观估计可达800万，最保守也可完成600万。他因为另有其他安排，就没有参加此次会议。 　　本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议只完成了300万的销售，只完成了保守估计的一半。听到这个消息，他大惑不解。 问题：如果你是李总你会怎样对副总问话？为什么？;;发问的技巧;; 回应的作用;“我”;;下属的负面反应;教练应避免的态度;处理下属负面反应技巧;1;教练式管理的六大步骤;第一步：厘清目标 清晰当事人想做到什么,基于什么原因。 ;第二步：反映真相 令当事人知道关于事件本身的盲点 ;第三步：迁善心态 令当事人在心态方面做出积极调整 ;检视： 清晰自己要达到的成果是什么 自行提出了下一步的具体行动 自行制定出行动的具体时间检视 自行提出具体的检视方法 ;检视： 清晰自己行为的有效性 发挥行为的选择性作用 自行提出具体的检视方法 ;检视?? 清晰自己达成行动目标的情况 自行提出了改进的具体行动 自行制定出行动的具体时间检视 自行提出具体的检视方法 ;因成就他人而成功用提问来解决问题