金地集团各部门关键业绩指标分解示意.docVIP

××年××公司经营目标责任书 下属地产公司是利润中心，在集团监控支持下拥有主要的经营管理决策权。 战略框架 战略目的 关键考核领域（KPA） 衡量指标（KPI） 指标值 权重 数据收集负责人 财务 “有利润地成长”(在保证净资产收益率10%以上的前提下实现销售规模的增长) 资金占用回报率 现期利润：净利润/销售回款（对于当年不结转的项目） 远期利润：土地储备 资金占用回报率 25% 净利润额（××权益部分；） 10% 财务部 回款额／结转额 15% 经营部 客户／市场 为中国中产阶层及成功人士提供高品质的生活空间 充分考虑当地客户对产品要求，提供符合其喜好的产品 客户满意度 客户综合满意度：80% 15% 行政部 品牌知名度与形象认知 品牌知名度（在目标消费群中提示前知名度）达到4%；挑战值：消费者对××品牌特质的描述一致性达到50%； 南湖项目的知名度（在目标消费群中提示前知名度）达到50%和美誉度3.5。 15% 人力部 流程 （建立关键能力） 战略管理能力 战略规划 战略规划与集团的一致性 根据集团资源分配情况确定土地储备规模； 根据集团战略目标要求制定各年度利润目标； 40% 经营管理部 行业领先的项目策划能力 项目策划与方案设计 营销策划与执行 项目策划、方案设计、营销策划、价格策略质量 设计方案评审结果：优秀、良好或合格 目标值:一期合同均价达到**/平方米; 挑战值:+*元/平方米 10% 技术部 经营部 经营部 项目管理能力 进度控制 成本控制 质量控制 法律风险防范 项目重大进度偏差（包括营销策划、设计、施工、销售、交付进度） 按项目总体计划完成（具体见附件） 25% 经营部 项目成本偏差（包括设计阶段成本控制） 设计阶段的成本控制在预控成本目标内 成本控制在成本目标内； 工程质量 竣工验收前检查结果优、良、合格、不合格； 项目经济收益偏差 扣除市场行情波动后项目IRR和销售净利润率达到可研标准（扣除可研时市场价格水平与考查时差额） 财务部 法律风险防范 目标值：1季度法律顾问到岗；按集团要求建立法律相关文件；组织法律培训不少到3次；法律培训参与率100%、考试合格率达到100%。；门槛值：不出现重大法律诉讼案件及纠纷； 5% 技术部 学习与成长 内部专业能力提升 专业能力提升 知识管理 提升项目开发策略制定能力 10月31日前完成**项目开发策略研究报告 行政部 知识贡献 CRM系统使用 CRM软件销售管理模块在南湖项目开始使用，相关人员软件操作考核合格率达到90%； 9月30日前完成销售类工作制度的建立并实施。 战略性人力资源管理 构建完成子公司管理结构和核心管理团队人员配备和培养 关键员工的激励 高级人才配置、培养 高级管理人才配备及高层个性化培训 完成公司高级管理人员的配备并进行科学分工； 子公司高层按集团GPS个性化培训计划安排执行；培训出勤率80%；合格率100%；年底测评结果显示领导力提升 20% 5% 人力部 员工满意度/敬业度关键岗位员工流失率 员工满意度达到集团平均水平（4分以上60%） 员工流失率15%； 关键岗位人才到岗率 关键岗位人才到岗率挑战值100%；目标值90%；门槛值80%。(关键岗位详见附注1) 15% 在册的合格资深专业人员数量（策划师／建筑师／项目经理） 关键制度与集团一致 建立、完善管理制度，关键考核、薪酬、任用制度与集团保持一致性。 附注1：××年待招聘关键岗位共10个，分别是景观工程师、建筑师、施工管理副经理、土建工程师、项目策划、客服、销售经理、项目开发经理、品牌推广经理、计划督办，各1人。 HYPERLINK 返回首页 子公司负责人签字： 集团总裁签字： 张华纲 二〇〇四年二月 日 ××公司营销部××年业绩目标/考核表 部门职责：负责公司开发项目的市场调研、项目定位、营销策划、销售管理、认购合同签署及管理；客户服务 维度 关键考核领域 衡量指标 指标值 权重 数据 来源 自 评 主管领导评分 总经理评分 财务 销售收入 营销/品牌推广费用 部门实际管理费用/预算额比 回款额/结转额 实际营销、品牌推广实际费用/预算额比例 5% 35% 5% 财务部 客户/市场 对房地产是市场的了解和把握，对竞争对手的分析和应对策略 对项目销售推广方案的拟定和执行 对外部新闻媒体的关系维护 对团购单位关系的维护 客户服务体系设计、运作投诉及维护处理质量与速度 按要求出具相关市场调研分析及营销策划报告 按要求制定阶段性详细工作计划，并按计划执行 外部媒体关系顺畅 对团购单位的建立、维护，制定针对性的推广方案 客户会会员增长数量；客户会新购房人数占总购房人数比例 品牌知名