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发展战略选择 本章提纲 发展战略类型选择 专业化战略 多元化战略 国际化战略 发展方式的选择 自我发展 战略联盟 并购 专业化与多元化的衡量指标 专业化战略的竞争优势 企业定位清楚 集中资源于一种业务，易建立企业擅长的各种能力，容易出现创新性思想，并能及时对行业变化作出反应 高层管理者容易对核心业务进行直接管理 可以把企业的经验和声誉转化为： 可持续的竞争优势 显著的领导地位 专业化战略的风险 所有资源集中于某一种行业，不易分散风险 如果市场失去吸引力，企业的发展前景堪尤 无法预料的变化会破坏单一业务企业的前景： 变化的顾客需求 技术创新 新的替代品 从单一业务走向多元化的阶段 阶段1: 服务于区域市场的小的单一业务企业 阶段2: 地理扩张 阶段3: 纵向一体化（选择性的） 阶段4: 多元化——当现有业务增长潜力缩小 纵向一体化战略 纵向一体化延伸了企业在同一行业中的竞争范围 后向（Backward）向供应来源方向一体化 前向（Forward） 向最终用户方向一体化 可以达到完全或部分的一体化 后向一体化的条件 当所需要的供应量足够大，能够达到供应商的效率时 供应商具有巨大的利润率 容易获得相关资源 供应商产品的成本是总成本的主要组成部分 企业自身能够生产质量更好的零部件，可以产生差异化的竞争优势 减少对关键的原材料或零部件供应商的依赖所带来的风险 前向一体化的条件 不可靠的销售渠道会破坏企业稳定的生产和经营 比通过独立的经销商更为便宜 可以取得更强的产品差异化，使企业免于价格竞争 可以更好地接近用户，把握市场脉搏 纵向一体化的劣势 增加了对资源的需求 使企业更深地锁定在同一行业中 导致供应的固定来源，在满足买主的产品多样化需求上缺乏灵活性 很难平衡价值链各个阶段的生产能力 要求截然不同的技能和能力 降低了制造的灵活性，延长了设计时间和推出新产品的时间 业务分解与外包战略 业务分解或 业务外包（Outsourcing ) 指企业经营范围的狭窄化，企业只关注于某些核心价值链活动，而依赖外部企业来从事其他价值链活动 外包战略的优势 外部的专业化厂商能够更好地、更便宜地从事活动 活动不是取得竞争优势的关键 降低技术变化和买方偏好变化带来的风险 精简经营活动，可以： 缩短生产周期 加快决策 降低协调成本 使企业能够集中于核心业务 何时多元化? 目前业务增长潜力下降 扩展目前业务可以为顾客创造价值或者取得竞争优势 出现向新业务转移现有技能的机会 进入相关业务可以实现成本的节约 企业拥有足够的资金和组织性资源 为什么要多元化? 建立协同效应，创造股东价值： 1 + 1 2 多元化可以提高股东价值，如果它能通过以下三项测试： 1. 行业吸引力测试 2. 进入成本测试 3. 更优化测试 多元化战略的动因 相关与非相关多元化 相关多元化 多元化的业务与现有业务的价值链之间存在着具有竞争价值的“战略性匹配” 非相关多元化 多元化的业务与现有业务的价值链之间不存在“战略性匹配” 相关多元化的竞争优势 如果存在以下机会，相关多元化就可以产生竞争优势： 转移技能/能力/技术 合并相关活动 利用企业的品牌信誉 以合作的方式从事相关的价值链活动，创造有价值的竞争优势 范围经济（Economies of Scope）的概念 在一个公司内部经营两种或多种业务可以达到节约成本的效果 当两种或多种业务结合起来经营的总成本小于它们独立经营的成本之和 成本节约的机会来自于业务的价值链之间的相互关系 战略匹配的概念 不同业务的价值链之间存在相似性，可以提供以下竞争优势： 降低成本 有效转移 关键技能 技术知识 管理技能 使用同一个品牌名称 战略匹配的类型 如何获得战略性匹配 战略性匹配的利益不会自动实现 具有共享潜力的业务必须得到识别与协调 必须发现有效转移技能的方法 必须存在战略协调的好处，以证明牺牲经营单位的自治是合理的 竞争优势潜力存在于： 扩张资源和战略性资产 比对手更快、更便宜地创造新产品 什么是非相关多元化? 多元化的业务与现有业务之间 没有战略匹配 没有有意义的价值链 没有一致的战略主题 这种方法是进入“任何可以获利的业务” 非相关多元化的益处 分散经营风险 资本资源可以直接投向那些具有赢利潜力的行业中 保持利润稳定性——行业之间的繁荣与萧条时间不同 如果较低价格购买的企业具有较大的赢利潜力，可以提高股东收益 非相关多元化的缺陷 管理许多不同业务的困难性 没有可以带来竞争优势的战略匹配 非相关业务的综合业绩往往低于各个业务独立经营的业绩之和 预期的销售和利润的稳定性也很少实现 非相关多元化的业务选择标准 业务能够满足公司盈利目标?