GE通用电气管理模式大全(204页).ppt

附2： Session C的其他图表 最优秀和最落后的25%的员工 最优秀的 25% 落后的25% 个数 个数 个数 Dirigenti Quadri Impiegati 15% 10% 人力资源管理——员工留任矩阵 高风险 中等风险 低风险 优秀 中等 落后 1 2 3 4 6 7 8 9 5 (待删除） Six Sigma Assessment 防止问题 解决问题 危机管理 突出 满足 不足 1 2 3 6 9 8 7 4 5 (待删除） 结果 高 中 低 行为价值 1999年组织事件和计划 组织名称 列出前三名 1998 事件 1 2 3 计划 1 2 3 企业家对GE财务控制在中国应用的顾虑 大公司的管理体系适用于小公司吗？ 如此复杂的管理体系是不是很难建立？ 先决条件这么多，不具备怎么办？ GE公司的一个特点就是子公司独立性强，这套财务控制在这些子公司中的应用证明了适用于小公司 从有选择的建立几个关键步骤入手，逐步完善 先决条件中有些是必须的，有些则可以通过财务控制的实施不断实现 CEO 工作时间分配对比 GE公司的CEO 审阅各层业绩报告 思考如何提高业绩预算，再上一层楼 决定员工的去留、晋升与否 与大客户沟通 争取总部的资金、资源 别人会做的或者做的比自己好的事不做，要做别人都做不了的事 Session I II end 团队解决问题 Work-out是一种群策群力的解决问题方法 作用列举 减少官僚主义，如：报告，批示，会议，政策，惯例，指标 改善组织流程 授权给员工，减少垂直的级别界限 打破组织内部的隔阂 发展与客户的正式联盟或非正式关系 发展与其他组织的联系，如：卖主 Work-out关注于改善公司的内部运作，但是也对改善于供应商和客户的关系有所帮助 Statement 工作在最前线的员工比任何其他人更了解工作将如何做得更好！ Work-out的目标 将争论的范围扩大到整个公司 在GE之外获得“老板要素”(boss element) 重新定义管理层的概念。现在经理们要听员工们的。员工拥有这样的权利—实际上，是责任—运用自己的想法去解决问题；老板不再是进行决策的“独裁者”了 “整理”GE。公司有更好的运作秩序，工人的生产率更高，流程更简单，更明确 不再出现浪费时间、浪费精力和努力的情况—所有大公司被迫背着的不必要的“行李” Work-out创造出一种新的企业文化 无边界的文化 这种文化鼓励员工迅速、简单和自信地行动 非正规和开放的文化—期望每个人都可以分享想法并互相学习 Work-out有两个具有决定意义的方面 员工可以面对面地向他的老板们提出建议 员工们将会得到反馈—如果有可能，会当场得到反馈 GE是如何实施Work-out的？ Jack Welch希望每个员工在一年内能够参加Work-out，这是一个必须参加的“课程” 为了减少对Work-out的恐惧感，先是小规模地仅让一部分志愿者参加 GE的业务要求Work-out越快越好，而且在准备Work-out之前有繁重的规划 让尽量多的人参加Work-out 早期的Work-out不需要特定的话题，可以讨论任何问题；随着参与者的戒心渐渐消除，可以确定会议的特定目标 业务的领导者要促使后来的参与者洞察同事的想法，并能够参加论题的讨论 Work-out的组织者要使参与者感到能够轻松地开始任何论题 GE如何组织Work-Out项目 会议前 确定事件、问题 与专家沟通 确定参与人 定好小组领导 会议中 小组领导明确挑战 提出期望 团队建设 技能建设 确定问题优先级 为解决问题的团队提供便利 给出推荐 演示 个人、团队和领导能力评定 会议后 现场跟进机制 提供必要的支持 沟通 摘要 报纸 Work-out的结果常常有利于改进投入回报比 珍宝 硬骨头 废弃物 差的果子 回报 投入 高 低 简单 困难 候选 员工在Work-out中对公司面临问题的分类 团队解决问题 END 6 Sigma Six Sigma 通过数理工具完善公司的一种计划方法 定义CTQ 衡量 分析 提高 控制 CTQ： 客户最关心的问题 可能性： 有多大可能改进 可衡量性： 必须形成数字化，可以精确衡量 起点线： 需要精确定义目前状况 工具： 寻找好测量工具 清晰定义分析工具 确定主要因素 流程图的建立 集中于主要因素的解决 如ROI，可节省的成本等 改进可大可小 提高实现后如何维持 形成持续的效益提高 6 Sigma是运用统计数据测量一件产品接近其质量目标的程度 1σ=68% 3σ=99.7% 6σ=99.999997% 意味着100万件产品中只有3.4件是次品 实施6Sigma的一些要求，表面上看与GE所倡导的“打