林肯电器公司的激励机制案例分析.pdf

案例四： 哈佛商学院向全世界出版了近 4 万个案例。被购买频率最高的案例是位于克利夫兰的林 肯电器公司。 该公司年销售额为 44 亿美元， 拥有 2400 名员工， 并且形成了一套独特的激励 员工的方法。该公司 90% 的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电器公司的生产 工人按件计酬， 他们没有最低小时工资。 员工为公司工作两年后， 便可以分年终奖金。 该公 司的奖金制度有一整套计算公式， 全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩， 可以说 是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的 56 年中，平均奖金额是基本工资的 95.9% ，该公司中相当一部分员工的年收入超过 10 万美元。近几年经济发展迅速，员工年 平均收入为 44000 美元，远远超出制造业员工年收入 17000 美元的平均水平， 在不景气的年 头里，如 1982 年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为 27000 美元，这虽然相比其它公 司还不算坏，可与经济发展时期比就差了一大截。 当然， 作为对政策的回报， 员工也相应要做到几点： 在经济萧条时期他们必须接受减少 工作时间的决定； 而且接受工作调换的决定； 有时甚至为了维持每周 30 小时的最低工作量， 而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识， 如果工人生产出 一个不合标准的部件， 那么除非这个部件修改至符合标准， 否则这件产品就不能计入该工人 的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围， 有些工人还因此产生了一定的焦虑感， 但这种压力有利于生产率的提高。 据该公司一位管理 者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自 30 年代经济大萧 条以后， 公司年年获利丰厚， 没有缺过一次分红。 该公司还是美国工业界中工人流动率最低 的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。 问: 结合激励理论的相关知识，你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作 积极性？为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？你认为这种激励系统可能会给 管理层带来什么问题？ 答： （一）主要运用了以下激励理论： （1）公平理论。 （2 ）期望理论。 （3 ）双因素理论。 （4 ） 强化理论。 （二）（1）满足员工的公平感受。员工年平均收入远远超出制造业员工年收入的平均水平， 在不景气的年头里，即使在经济萧条时期，林肯公司员工收入下降，但相比其它公司还不 算坏，这使员工在做横向和纵向比较时感到公平。 （2 ）满足员工的期望。按件计酬，奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润 及员工的生产率与业绩，使员工比较容易地预见实现公司目标以及获得个人利益的可能性， 且很好地处理“努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要的关系” 。 （3 ）公司自 1958 年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。 从而增强了员工的职业安全感和社会归属感。 （4 ）如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件 产品就不能计入该工人的工资中。通过负强化，有助于引导员工正确理解公司对生产率和 成本效益的要求。 （三）严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些 工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题： 1）焦虑心理极有可能带来 组织内部社会心理因素的变化，造成人际关系的紧张或不协调。 2 ）为了让物质激励导致员 工激发动力、选择目标和付诸努力机制持续发