FY16-PMO-总包项目管理经验交流专题讲座.pptx

项目总承包管理经验交流2016年三大抓手——突破项目局限海外项目IT集成项目总包项目项目总承包管理什么是总承包？工作重点是什么？项目模式有哪些？范围管理？风险管理？沟通管理？总承包的难点在哪里？……项目总承包（工程总承包）工程总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，设计、采购、施工总承包）——EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，即我们通常所说的工程总承包。工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。工程总承包的方式工程总承包的主要方式：　1 、设计采购施工（ EPC ） / 交钥匙总承包　设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。　交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。　2 、设计—施工总承包（ D-B ）　设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。　根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（ E-P ）、采购—施工总承包 (P-C) 等方式。EPC/TurnKey模式项目总承包管理项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。项目总承包管理模式如图1所示。项目总承包管理与项目总承包的区别项目总承包管理与项目总承包的不同之处在于：前者不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计与施工任务全部分包出去，他们专心致力于建设工程管理；后者有自己的设计、施工实体，是设计、施工、材料和设备采购的主要力量。这两者的不同，决定了项目经理在项目中的角色定位的不同，决定了工作方式的不同。决定了承担的责任和职能的不同。在我们的具体日常工作中，要将这两个角色分开，分别对待，分而治之。ECCOM目前遇到的机会和挑战得到客户的信任，给与总承包的机会接到交钥匙工程，以总承包管理角色出现承担若干设计、施工的分项项目交付（特别是网络）项目经理身兼两个身份：总承包的项目管理（重点围绕这个身份展开）分项项目的项目管理总承包管理——多项目管理把总承包的项目，切分成一批高度近似的小项目，对这些项目进行多项目管理（项目集管理）相同的目标，相近的干系人，相似的质量目标，相互干扰的项目关系多项目管理的方式，可以使用同一份大型项目管理计划来管理项目管理办公室的灵活运用项目组织中，要引入管理层，对项目组织进行层次化分割，充分运用授权、监督等管理手段范围、变更、风险、沟通总承包管理——多项目管理选择多项目管理模式的原因在于：　第一，降低成本，规避风险的需要。为所有项目配备一个全天候工作的项目经理所耗费的成本将高不可攀。　第二，直线经理和项目经理一起承担成功完成项目的责任。项目经理就有了更多的时间进行多项目管理。　第三，高层的支持。高层为项目经理提供了越来越多的培训，提升了项目经理的能力。并下放权力，自己不再兼任项目经理。　大型项目计划（项目集）管理 大型项目计划（项目集）管理是对多项目进行管理的有效工具。通常是管理一组有共同目标或共同客户的项目，通过项目之间存在的依赖关系联系在一起，比如共同的目标、共同的客户、共同的资源或者为共同的产品服务等。不论这些项目之间的关系如何，通过大型项目计划管理的方法，可以使项目的时间更加合理，资源更加优化，风险显著降低，从而达到为企业获取更多利益的目的。　项目群是项目的集合，项目群在一起从它们的组合管理中获得优势。项目群通常比项目大并且是项目的集合。为组织战略实现而进行一组项目实践就是项目组合管理。总承包管理——多项目管理第一，优先级管理。第二，范围变更管理。第三，资源分配的合理化—容量计划。第四，合理安排项目启动时间。第五，利益相关者的综合分析。第六，组织结构的安排。第七，项目管理信息系统的建立。总承包管理——范围管理范围管理的关键问题，是“承诺”的边界项目范围受环境因素影响变大核心技术，技术覆盖面，技术范围，不再是全部政治因素、经济因素、环境因素对范围的潜在变化干系人的范围，变得更复杂项目的边界，与同期同时进行的项目的关系，更复杂项目所面对的“海岸线”更长总承包管理——如何管理范围项目范围，不是通过变更来控制，而是通过“增强”项目来管理对于既定的项目范围，范围变更并一定是