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管理团队培养方案V2.0 管理团队人员现状： 经营管理层：3人（总经理、副总经理2人） 中层核心层：4人（研发总监、营销总监、质量总监、总经理助理） 中层骨干层：18人（研发一部副经理、经理助理；研发二部副经理2人、研发三部副经理、研发四部经理、部门助理，市场应用部经理、销售部副经理、华南分公司助理、顺德办主任，财务部经理、综合部经理、质量部经理、市场部经理、副经理，运行部经理、副经理） 储备人才：20人 图一：团队人员层级分布图 分析：目前，我公司高层管理幅度为1:7，低层管理幅度为1:7.6，基本符合现有“扁平化”组织架构，但对现有中层管理人员及下属的要求较高，要求中层必须具备一定的管理能力，下属最好具备独立能力，执行能力和一定的处理问题的能力。一般情况下，高层管理幅度一般为4-8人，低层一般8-15人。 鉴于此：本培训规划重点针对：2%的经营管理层， 11%的中层团队及10%的储备人才。普通员工将另行设定培训规划。 图二：中层团队人员分布图 分析：目前后勤支撑部门人员相对较少，管理较为稳定；市场销售团队部分管理岗位现由高层管理人员兼任；研发团队人员多管理岗位少，根据2018年人员编制要求，研发团队不断壮大，急需培养能胜任的后备力量填补管理岗位的空缺。 图三：储备人才存量 分析：目前研发、销售及运行团队正在形成梯队人才建设，有一定的后备力量。但培养手法比较单一，没有专业的系统性的培养方案及措施。  管理团队培养需求分析： 基于公司战略层面： 资本运作：面对未来上市筹划、投融资、并购兼并等规划应运而生的高层职位缺口，需要中层团队具备前瞻意识和经营管控能力，提前做好准备。 业务发展：按2018年产值四亿多，人员规模230人的计划，参照目前管理幅度，中层管理队伍需要近20人，目前13人。缺口7人，急需培养储备力量。 业绩情况：基于2017年度的业绩规划及指标完成情况，找出差距，为18年的部门指标完成提供针对性的培训支持。 基于管理团队： 中层团队：经调查，目前中层团队在管理上面临的问题及需求为： 自身发展：现有管理干部多为技术岗位转入，自身感觉思维不够活跃，不了解外部先进企业，但工作要求需要持续发展，所以特别想学新东西，开拓视野。 管理能力：部分管理干部通过以往的培训以及自身学习已经对管理类知识有了一点储备，但普遍认为很多理论非常好但不好实施。特别需要先进的管理知识和有效的管理方法。 团队建设方面：目前管理现状为：时间少任务紧项目多，当前专注点重在项目而非人身上；与团队成员沟通缺乏技巧；抛出问题得不到及时有效的反馈；缺乏行之有效的鼓励、激励方式，因此希望能学习时间管理、学习团队建设与有效激励等内容。 企业文化及品牌类：目前管理现状为：成员工作积极性不高，部门凝聚力一般，没有形成积极向上的氛围；因此希望能学习包含如何发掘员工潜能，增强对企业的忠诚度，提升企业凝聚力等内容。 储备人才：普遍缺乏管理意识，沟通技巧欠缺，通常以项目思维思考问题。 基于人才梯队建设考虑： 未建立清晰的职业发展规划，成员对自己的定位及发展方向不明确，未建立配套的人员晋升机制。 基于胜任素质模型： 根据管理岗位职责及岗位胜任力标准，对应管理成员，发现一定的差距，明确培训需求。 基本目前现状，公司的战略布局规划急需管理干部能跟上发展步骤，提前筹划、合理布局。且必须有一定的管理人才储备量应对不断扩大的业务规模。 基于需求分析，制定培养方向 类别 培养理念 对应培养方向 高层 战略思维+宏观经济 主要方向：市场经济、资本运作类，经营管理及经营过程管控、工作方法研究等 中层 管理他人+发展他人 主要培养领导力，提升战略眼光和创新力 提升目标管理、时间管理，有效沟通，授权，团队管理等能力 重点：管理团队，授权，下属的培养等 储备人才 提升自己+指导他人 主要培训基础职业素质及团队沟通协作，沟通技巧及问题解决等 重点在沟通技巧，管理意识提高，工具技能的学习等。 建立有效的职业发展通道及人才晋升机制 中层团队的可培养形式： 外部企业交流：走出去针对性的学习先进企业的做法，互通有无。 轮岗制度：让现有中层团队有机会了解其他部门的内部运营，增加横向职责，培养大局观及宏观概念，为以后高层职位空缺做储备。 参与公司重大决策。 专业的培训：经营战略类+领导力+管理技巧提升等。 360度反馈评价：通过全方位测评，，驱动中层管理团队认清眼前问题不断改进、提升。 储备人才的可培养形式： 硬件要求：参加PMP考试并取得证书；取得相应的技术职称；软件要求：强烈的企业认同感，主人翁意识，自觉维护企业的权益，善于沟通。 有效的成果输出：参加重点项目实施；输出专利、知识产权等；担任内训讲师；读书分享等。 培养初步的管理意识：担任部门导师，部门小组组长等，并且能独立处理简单的管理问题。 专业的培训：