第十讲项目风险管理-本科.pptVIP

第十讲 项目风险管理 陈 远 通过本讲的学习： 了解风险发生的机理 了解风险管理发展的历程 掌握项目风险管理的过程 掌握常用的项目风险管理方法 案 例 讨 论 1 项目引入风险管理必要性 风险的发生机理 风险是一种不确定性，风险是损失或损害，风险是预期和后果之间的差异。风险具有随机性、相对性、可变性的属性。 人们只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率和减小损失程度，而不能也不可能完全消除风险。风险因素?风险事故?风险损失 随着项目的进展，风险与机会逐渐减小，得失量即拥有的赌注本金量逐渐升高，由风险发生最高时期向风险影响最高时期过渡。风险影响=风险概率×得失量 风险的成本包括有形成本、无形成本、预防与控制风险的费用。 与风险有关的术语 风险事件：可能对项目带来好的或坏的影响的离散事件 机会：风险事件产生的正面影响 威胁：风险事件产生的负面影响 风险征兆：有时称为风险触发器，是实际风险事件的间接表现 不确定性：事物所处的不平常的状态，其特征是缺乏预期结果的信息 冒险：自己涉足风险，往往由于人们没有明显意识到风险的存在。 2 IT项目与普通项目的风险比较 IT项目与普通项目的风险比较（续） 3 风险管理的演化发展过程 (1)问题阶段——危机管理 (2)缓和阶段——危机管理到风险管理的转变 (3)防范阶段——将风险管理从经理的活动变为小组活动 (4)预知阶段——主观的风险管理到量化的风险管理的转变 (5)机会阶段——关于风险管理的积极看法 4 我国风险管理现状 5 项目风险管理过程 (1) 项目风险识别 风险识别的方法 系统分解法：将复杂系统分解成较简单或容易认识的子系统或系统元素，见表2。系统分解也可用事故树来表示。 事故树分析法：是从结果出发，通过演绎推理查找原因的一种过程。既可找出风险因素，又可求风险事故发生概率，还能提出风险控制方案，是定性/定量方法。常用于直接经验很少的风险识别。 德尔菲法：20世纪50年代末美国为预测原子弹轰炸出现的结果而发明。反馈匿名函询法：匿名征求专家意见——归纳、统计——匿名反馈——归纳、统计……若干轮后停止。 表2 风险分解图（ RBS ） 风险识别的方法（续1） 头脑风暴法：创造性发散性思维，团队全体出主意，不评判讨论，求数量非质量，以突破常规，求得最佳方案。 流程图法：给出项目工作流程或关系图，识别风险可能发生的环节及其影响。 情景分析法：通过对项目未来的某个状态或某种情况详细描绘和分析，识别风险后果及范围。可用计算机模拟。 核对表法：把经历过的风险事件及来源，或前项目成功或失败原因，或保险公司条款罗列出来，启发思路，简单但受到项目可比性限制。 风险识别的方法（续2） SWOT技术：分析项目内部优势与弱势，外部机会与威胁。多角度，系统分析工具。 工作分解结构WBS ：特定项目风险的识别，主要通过对工作的细分来识别一些具体的项目风险，WBS是现成工具，可减少成本和工作量。 敏感性分析：分析在项目生命周期内，当项目变数（产量、价格、变动成本等）以及项目各种前提与假设发生变动时，项目性能（净现值、内部收益率等）会出现何种变化及变化范围。风险就与这些变数相随。 常识、经验和判断 实验或试验结果 思考：IT项目会有哪些风险？ IT项目管理问题清单 业务方面的问题 业务方面的问题（续） 业务部门的观念和高层管理的或产业的不一致 业务部门经理及职员缺乏技术方面的知识 业务部门的管理层更换了 业务部门对项目没兴趣 相比此项目，业务部门对其它工作和项目有更高的优先级 业务部门现有的技术同项目中的技术有冲突 人力资源方面的问题 人力资源方面的问题（续） 一个小组成员不情愿离开项目 团队成员花太多时间进行沟通 某个团队成员拒绝学习新的技能 一个团队成员的工作质量不够好 新老职员之间有冲突 新的团队成员不适用 管理层方面的问题 技术方面的问题 技术方面的问题（续） 由技术得到的试验结果是不成功的 技术的表现不令人满意 特性丢失了 使用的技术过时了 技术处理工作负荷不够灵活 技术上选错了方向 供应商/顾问方面的问题 供应商/顾问方面的问题（续） (2) 项目风险分析 风险分析过程定义 风险的定性分析例：主观评分法（权值：0没风险，10风险最大） 分析过程 项目最大风险权值和：5×5 × 9=225 项目整体风险水平为：114/225=0.5067 给定的整体评价基准： 0.6 由于0.5067 0.6，该项目整体风险水平可以接受，可继续进行下去。 风险的定量分析 概率/后果风险评分矩阵 风险值=风险概率×风险后果 风险不一定都能检则到，因此： 风险值=风险概率×风险后果×风险检测能力 风险的定量分析（续） 决策树分析法 决策点：方块表示，对几种可能方案选择的结果。