业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Consumer：如何实现从“大规模生产（运营）”向“大规模定制”转变？ Competition：如何实现协同研发、协同运营？ Change：如何实现“扁平化”销售与“流程式”管理以缩短从客户需求到（业务）产品交付的周期？ “3C”时代还有另一个含义，同样能反映这个时代的特征：Computer, Communication, Consuming Electronics 托福勒在《第三次浪潮》中对“大就是好”的大规模生产时代进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础（6/9） 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 * 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整（7/9） 关键业绩指标(举例) 权重 合同目标 财务类指标 服务/营运类指标 管理类指标 公司经营收入 公司EBITDA 公司净利润 公司投资资本回报率 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx 某公司举例 市场占有率 用户人均收入(ARPU) 用户保留率 新产品销售增长 广告促销成本 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 单位 亿元 亿元 亿元 % % 元 % % 万元 营销人才培养 部门费用控制 5% 5% xxx xxx 评分 % 此处,为满足IPO(首次公开发行)的需要,增加了许多投资者关注的关键业绩指标,以配合公司的战略 * 举例: 企业发展部绩效考核指标总结（8/9） 指标种类 * 见评分表，综合得分最高100分，计算方法：评分表单项得分（满分5分）x 20 x 单项权重-扣分+加分 关键任务（50%） 职责完成（30%) 效益指标（20%） 质量控制（扣分） 指标 集团公司组建、机构及流程调整 业务流程重组的试点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 收入增长率 净资产收益率 重大法律或监管事件 部门费用 权重 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分 综合得分* * 企业发展部绩效考核评分表（ 部分) (9/9） * 每项考核满分为5分，最低为0分 ** 凡属自评项目，由本部门提出自评报告，附支持数据，由人事部汇总、核对，报分管副总质询审定 自评 1 是 否 计分 a. 规划包括预算编制需要 的内容 b. 规划包括公司领导要求 的内容（如一些战略议 题的分析） c. 规划包括政府部门要求 的内容 规划完整性 战略规划的制定（8%） 领导（年度问卷） 2 目标为80%以上，若低于80%，从5分递减，每低5%减1分 领导对规划满意度 自评 1 是 否 计分 a. 具备有效的市场资料作 为规划的基础（包括行业分析） b. 有效的宏观经济分析 c. 有效的竞争对手分析 d. 有效的财务模型 规划质量-数据支持及分析 计财 2 （排除不可控因素，如资费调整等）从5分递减，当年主要目标（收入增长率）与预算的差异幅度每差2%减1分 规划指导性-目标与预算差幅 自评 1 从5分递减，当年发展规划中主要业绩目标（总收入）与上年发展规划中为今年所定的相应目标之间的差异每5%减1分 规划准确性-规划的持续准确性 自评 1 从5分递减，每超过流程要求时限一个工作日减0.5分 规划及时性 职责完成（30%） 指标种类 指标 指标内容 考核方法及标准 得分* 权重 评估人** 2 1 1 1 2