领导理论（精品）.ppt 96页

领导要点-2 在工作性质和任务不明确，下属也不知如何做，压力较大时，指导型领导比较适合。 在工作性质和任务比较明确，下属也知道如何做时，支持型领导比较适合。 当群体成员内部存在激烈的冲突时，指导型领导可能比较有效。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。 * 管理游戏9-1：打造领袖（p335） 形式：集体参与 时间：40～60分钟 * 第五节 领导理论的新进展和应用 一、领导--成员交换理论 领导--成员交换理论(leader-member exchange theory)由乔治·格里奥(George Graeo)提出。该理论认为，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些下属成为圈内人。他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权，得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对领导更满意。而其他下属则成为圈外人，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少。 * 个人兼容性， 和/或下属高能力 领导者 下属 A 下属 B 下属 C 圈内人 下属 D 下属 E 下属 F 局外人 信任 多互动 正式关系 * 圈内人 局外人 领导者倾向于将个人特点（如年龄、性别、态度）与自己相似，有能力、性格外向的下属选为圈内人。 圈内人受到领导者的信任与更多的关照，也更可能享有特权，得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对领导更满意。 他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少。 * 评价：优点 描述性理论：符合直觉和经验 独特：唯一将双向关系作为领导过程核心概念的领导理论 提示：领导过程交流的重要性 在LMX理论与积极组织绩效关系上还有很大的发展空间 * 评价：缺陷 表面上：违背了公平原则 其基本思想没有得到充分的阐述 没有阐述如何提高交往质量 领导者—成员交换量表上存在争论 * 应用 指导领导者从上下级关系的角度来评估他们的领导行为 其中的思想可为组织内的各级管理者所用 可用来解释如何在组织内营建领导网络 LMX理论可用于其它不同的组织形式 * 领导—成员交换关系案例 卡尔领导者一家广告公司的创意部，下面有四个项目小组。 杰克小组和卡尔相处得非常好，杰克小组最有创意和天赋，他们也乐于为卡尔加班。卡尔通常用杰克小组向上级汇报，卡尔和杰克小组相互信任，卡尔也不顾忌给杰克小组额外资源和工作的充分自由，因为他们总能为她带来成功。 特里小组工作也很出色，但特里不满意卡尔对她小组的态度，觉得卡尔对杰克小组偏袒，不公平。 朱利也感到她的小组不在卡尔的圈子里。朱利感到困惑，为什么卡尔不注意她的小组，帮助她们改进工作，她觉得卡尔轻视她的小组。 拉萨赞同特里和朱利的某些评价，但她没觉得要去对抗卡尔的领导。拉萨已经工作了10年，她的小组没有惊天动地，也没有什么问题。她的小组是：分配到任务，完成它。进入卡尔圈子意味着要加班，这会让拉萨更头痛。她乐于现在状态，不想改变工作方式。 * 问题 你对卡尔的领导有何评论？ 有内集团和外集团关系存在吗？如果有，他们是谁？ 卡尔与四个小组的关系对公司的总体目标有哪些消极或积极作用？ 你认为卡尔应该改变对这些小组主管的态度吗？如果是，怎样做？ * 二、领导替代模型 科尔和杰迈尔认为在有些情景下，领导过程可能对下属没有产生影响，或者被其他因素替代。 * 三、交易型领导与变革型领导 * 心理测试9-3：领导维度工具 P334-335 目的：本测验在于了解你的上司、团队领导、教练或跟你关系密切的其他人是偏向于变革型领导类型还是偏向于交易型领导类型。 * 四、E-领导 E-商业（E-business）是指通过信息媒介进行买卖和办公（前台和后台），以此为导向或动力的现代商业。 具备特征： （1）乐于面对复杂性、模糊性和不确定性。 （2）为实现目标，愿意无私奉献。 （3）强烈反思，包括自己的失败。 （4）隐藏对懈怠和官僚的过分憎恶。 （5）非常好奇和终身学习。 （6）经常大胆而又理性地冒险。 （7）因心中价值和不可动摇的信念而信心百倍。 （8）能够培养和留住人才。 （9）善于建立和领导组织外围的人际网络。 * 五、新型员工的领导 知识员工领导的新挑战源自知识工作的特殊性，主要包括三个方面： 知识员工的流动性 工作环境的不确定性 成果的无形性 * 六、领导方式的选择 按以任务为中心和以关系为中心两个维度，可将领导方式划分为四种，即：影响型（高任务，高关系）、指导型（高任务，低关系）、合作型（低任务，高关系）、授权型（低任务，低关系），如图所示。 * 在组织中采用何种领导方式最有效并无一定的规则，而应该根据实际情况灵活调整，一般来说可以根据下述5种情况进行调整。 （一）情况是否紧急 （二）任务是什么 （三）

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